ABM实现模型,轻松提高销售业绩

本章致力于概述 ABM，并举例说明把公司计划纳入营售一体化计划的必要性。在实施过程中，我们一直提倡从小处着手，若切实可行，再将其贯彻落实。让我们从试点开始。

ABM 试点

在试点中，你要做到：

● 确定试点客户群体：循序渐进，勿要贪多求全。

● 制订指标：有始有终，检验进展幅度。

● 研究分析试点客户：在这一点上，我们要认真推敲，不要凭直觉行事；你要确保客户符合战略要求以及上述标准。

● 建立一个完整的客户计划并贯彻落实：销售和营销部门各行其道，分头创建客户计划，这是常见的错误。销售部门和营销部门需要共同制订计划。

● 衡量和回顾：定期与利益相关者进行协商，对计划进行适时调整，这是非常重要的，此举至少可以保证项目的可见性。

● 之前我们在讨论沟通方法时说到，你必须保证结果透明。在任何变革计划中，你都需要制订相应的沟通计划；与客户分享成败至关重要，因为成功孕育成功，承认失败则体现了诚实的态度。客户享受成功的喜悦，也青睐诚实的态度，只要你具备了这两点，无论是在试点阶段或推广过程中，客户都会对项目予以大力支持。

构建阶段

下一个阶段是构建阶段，在试点的基础上将 ABM 发扬光大。ABM 确实需要改变态度和工作做法，正如在处理一个新项目时需要改变工作方式。构建过程也可以称为试点加阶段。在此阶段，一切还未步入正轨，事实上，你可能仍在试验哪些有效，哪些无效。承认失败可以及时止损，减少对时间和精力的浪费。在此过程中，其实你也在摸索最适合自己的公司计划。

在这个阶段，你要吸取试点运营的经验教训，其中可能包括改进客户选择。一个典型的错误是，公司选择项目客户并非以成功为标准，而是想让客户从中受益。在「黄金」客户项目中，所有的销售人员都希望，客户认为自己就是黄金客户。

你还需要确保你的指标和成功标准符合大众认知。收入指标可以作为备选；如果你正在改变观念，或致力于客服层面，这些措施实施后，客户可能会减少来电，客户服务问卷结果也变得积极。

从哪里得到预算呢？确定资金来源至关重要。通常，公司的预算来源并非一处，你可能需要从内容、数字、销售或联合预算中获得资金。多源化预算和资金往往会妨碍销售和营销工作及其组织形式。我们要对营售一体化的治理方式进行商榷。重要的是，在重组过程中，财务要保持同一战线，并处于循环之中，这样才能维持预算和成本代码。最后，你必须争取管理层的支持。无论是处理项目收购还是长期投资，处理好与高层的关系至关重要。

标准化

下一阶段是实施标准化，并将其融入日常实践和文化中去，让员工在拿到项目时就想到 ABM，而不是在议程结束时才恍然大悟。

在这一阶段，你要做到以下几点：

● 创建 PMO 和治理模式。这关系到项目的成败。在项目实行过程中，要坚持同一套标准，毕竟这不是回归数字游戏。PMO 可以处理日常问题，也可以创建月度报告，减轻领导团队的工作负担。

● 确定所有客户的标准指标和成功标准，以筛选出合适的客户。有了客户标准，你就可以自行规避不合适的客户。虽然成功的喜悦可能会与日递减，但项目的效度却与之相反。你应该确立自己的客户标准指标。如上所述，销售人员经常认为他们的所有客户都是「战略性的」，需要特殊对待。

● 薪酬驱动行为。你需要将 ABM 整合到总体奖励和薪酬计划中。作为 ABM 和营售一体化计划的一部分，销售报酬要接受审查，这样客户（第一）和企业（第二）才能提高员工的工作积极性。

在这一点上，你已经跃跃欲试。我们的建议是在一个国家内保持试点、建设和标准化同步推进，这样你就无须处理国家或文化差异。当客户移民到其他国家，应认真研究地区差异并做出相应规划。虽然扩大规模很有诱惑力，但我们建议你先通过试点进行试验，以确保公司能够适应当地文化。

扩大规模

在扩大规模阶段，公司应通过标准流程、共享服务和自动化实现规模经济。我们经常看到「随意的 ABM」，即不同的部门或国家在没有进行思想交流的情况下就运行自己的方案。对于团队或部门来说，单独行动轻而易举，但它需要在整个公司内就对战略、治理和度量的理解进行协调。