创业者如何培养团队？

企业一旦打开局面，创业者就不可能事事亲为，必须考虑选拔帮手来帮助自己。

有了帮手和新的资源，创业者的精力多少会得到一些释放。既然有了员工，必然会带来效应，员工总会告诉你需要更多人手才能完成现在的工作量，你所需要的团队会越来越大。

在计划招兵买马之前，建议创业者问自己三个问题：

1.员工的工作你咬咬牙是否可以做下来？如果你能做下来，就不要先忙着请人，自己做毕竟更节省成本。

2.员工对现金流的压力是否在你的控制范围内？不要指望人多业务自然就会上升，往往是人多成本先上升。如果没有把握建议再积累积累更妥当。

3.是否考虑要找一个像样的办公室，否则没有一个工作的环境，员工就没有真正的归属感，没工作环境和归属感的公司，很难留住员工，留不住的员工，招来干什么？

如果创业者认为业务已经发展到自己透支体力都无法完成的话，创业者就应该考虑找资源来帮助你了。

独木不成林，一个好汉三个帮。

一般而言至少要两个人才能把公司做起来，一个人负责业务和对外沟通（包括一些行政联系，例如税务），一个人负责业务沟通和实施，确保项目进行过程不出问题。即使是卖产品，也得一个人负责渠道，一个人负责销售，一个人兼管全部比较困难。

所以首先要找能帮你分担一部分业务的人。很多创业者在招人时有个短板，很难开得起待遇，但创业就是要精兵强将，但真要是精兵强将，就是合伙给股份，也不一定愿意给你打工。

有经验的创业者往往把标准降低为找老实听话的，能踏实做事情，先把常规工作包给他，把有挑战性的工作给自己，然后逐步把他培养成能做事的人。

但很多创业者不这么想，好不容易看到一个发展的机会，为什么请一些没有用或者说没有本事的人来帮自己，自己还得教他们，管他们？

所以有经验的创业者会先对自己的工作进行划分，一类是有技术含量，但有专业资源可以做的，选择外包，自己腾出精力做自己最有比较优势的事情。这样的工作内容很多，例如快递、代理记账，都是类似的业务。

外包的好处是在不降低质量的情况下获得生产力，不过要支付相对高的成本，影响业务重要和紧急的事情，要么亲力亲为，要么外包，不能只图省钱或省心。

另外一类工作可以标准化，没有技术含量，但有工作量，让帮手干这个工作，把自己精力解放出来。

但很多创业者的问题在于：

第一，没有想清楚哪些工作是工作量型的，哪些是技术含量高需要外包型的，结果找来的人工作量型的吃不饱，外包型的工作一团糟，自己成了救火车。

第二，工作量型的工作不搞标准化分解。所谓标准化，就是固定程序、固定工时、固定检查、绩效捆绑，这些都要设计清楚，第一个好处是可以控制质量，第二个好处是找来的人不容易降低质量标准，以求完成工作量。

不搞标准化就容易导致服务质量出现所谓的递减现象。越远离创业者，服务的质量和态度就越差。

不过对大部分创业者而言，能否想清楚这个标准化的关节，却不是一件容易的事情，这也是管理成长的第一步，合理区分自己的业务活动和类型，找到合适的人来帮助自己完成。

一旦开始创业，面临的就不仅仅是技术问题、业务问题，也包括管理问题。创业者必须快速提高自己的管理水平，我们提供以下几个建议。

第一招：亲自写管理制度

所谓管理制度，其实无非是上班考勤制度、财务报销制度、工资绩效制度、收入提成制度、固定资产管理这五大类，这些管理制度一定要亲自写，写的时候问自己五个问题：

1.这个制度是想达到什么管理目的呢？

2.为什么这个制度能达到这个目的呢？

3.我现在的企业需要管理这个问题吗？

4.这个方法适合我现在的企业水平吗？

5.能不能让制度写得让人一看就明白？

坚持这样写完所有的制度，你这个创业者就是没读过 MBA，也比大多数 MBA 强。很多 MBA 除了会一些工具和分析方法，并没有认真思考过最基本的制度和人性的关系。

第二招：别和员工坐在一个房间

公司小，或者只有三五个人，挤在一起当然没问题，等有了一定规模，核心创业者还是要给自己留下私密办公空间。

你和员工坐在一起，第一个问题，你要表现得很忙还是很闲？

你忙，员工闲，你生气，员工不得不表现出很忙，也许是真忙。

你闲，员工忙，员工气，老板不得不表现出很忙，也许是假忙。

第二，有些业务问题，要不要回避下员工？你和客户讨价还价这些通话要不要挡一挡，那些找你催这费那费的人，你满腹委屈的时候是不是要避一避？

第三，员工遇上业务麻烦，你指导还是不指导？不指导，你在他身边看着他不自在，你一插手，员工未必会感谢你，反而失去工作积极主动性。

第三招：设置中层防火墙，记得要保护中层

刚开公司的创业者很多没有管理经验，想管人却不知道怎样管。

如果你是有超强个人魅力的创业者，能让员工服服帖帖，那是好事。但如果你缺乏管理经验，公司有规模后什么事情都自己直接处理，就容易让员工把所有不满和矛盾都集中对准你这个新手管理者，没有转圜余地。

其实办法很简单，创业者老板不要直接面向员工，哪怕公司只有 5 个人，也搞个中层经理，一般的事情请他去处理。你发现问题不要直接批评普通员工，去批评你的中层，然后你的中层自然会去管理普通员工。不过这中层情商要好，知道自己是唱白脸的，领导需要唱红脸。

日本公司总经理很少批评底层员工，对底层员工很和蔼，但他经常当着员工的面训斥中层，让普通员工很爽，但普通员工犯错了，找总经理也不行，他会说按流程处理，请直接领导负责处理。

所以我们要记住，任何时候员工投诉中层，要记得维护中层的威信，越过中层管理，就等于允许员工直接接受你管理。让中层处理员工矛盾，要按规程处理，不插手。假如中层做得不对，单独沟通，事后补救，这样中层的管理能力和意识也就慢慢上来了。

第四招：大事慢断，小事立定

创业者在小事情上不要优柔寡断，像今天去哪里吃饭，员工聚会搞个什么形式，要么放权手下处理，要么手下请示，立即决策，这是分分钟解决的事情。

但如果把这些不影响业务的小事情决策作风引入到对公司业务发展有重大影响的事情上，绝对要出大问题。

记住很多时候：慢比快「快」。大问题求找对方向，而不是效率；小事情求尽快处理，而不是目标。

特别是员工向老板投诉，客户投诉员工服务，财务投诉员工报销玩心眼时，不要立即轻信某一方的话，一定要多问几个相关人员。可以学电视里老板或领导的做法，说：好，我知道了，等我马上了解下情况，几天之内给你回复。

这一问，估计你犯错误的概率就大大降低了，这不就等于管理水平提高了吗？

第五招：习惯开例会

公司不论大小，一定要坚持开例会，是一个月一次还是一周，甚至是每天，可以自己去定义。

开例会需要设计会议议程、准备会议主题、讨论工作问题、提供解决办法。开例会的关键是一定要总结上次例会谈到的问题是否解决，形成对业务的持续监控和反馈。

假如你对自己脑袋记忆力没信心，请每次认真做例会笔记，这个过程不断坚持，你的管理水平就会不断提升。

很多创业者是不忙时想起开会，忙时就不开了。这样不行，必须找时间坚持开，任何制度只有你尊重它才会成为制度，否则就让大家都明白了，老板说的事情，是今天想起来了就问，明天忘了就不记得了，他们自然就晓得如何对付你了。

现在是互联网时代，开例会不要拘泥于形式。像秋叶老师的团队，例会就是每天晚上通过 QQ 讨论组沟通，所有的信息大家都可以看到，有意见都可以保存，随时可以查找，还不需要大家额外花时间集中，利用碎片时间就可以解决。

在小公司，老板别把员工当朋友，和员工交心不如提高自己的管理水平，提高自己管理水平不如研究如何调度员工积极性。而调动员工积极性最简单的方法，就是设计大家有信心去做的提成制度。

很多创业小公司的提成制度，归结为一个字，累！

又不是跨国公司，把方方面面考虑周全，员工搞不懂，老板算不清，我建议创业初期大家不妨约定一个大的分配原则，收入多少钱进来，成本不能超过多少，提成大约是多少，不妨粗线条一点。

这种分配稍为粗糙，但这样的好处是大家努力做，做到了自然有回报；坏处是不够精细，难免成本核算也粗，分配也未必公平，但这个是小问题。认真产生管理成本，小公司一尝试管理行为加强核算就和大公司一样产生内耗。

大公司业务快速发展很难，大家有力使不出，不内耗公司就容易跑变形；

小公司业务发展慢了就死，大家要拼命做事，一内耗公司就容易耗干净。

让员工把精力要放在公司的业务扩张上，最好的办法是让每个员工的绩效制度直接和业务挂钩。

一般来说，公司员工希望得到的利益与公司规划未必是一致的，经常会有冲突。比如创业者希望员工按时按质完成工作，完不成加班加点都是应该的，这是责任心。但员工认为为了工作搞到天天加班，偶尔可以，经常就不行，应该给加班费，否则就消极罢工。

公司不可能指望员工长期牺牲个人利益去成全公司利益，所以创业者得多从激励制度上想办法。如果让员工收入和项目回款挂钩，那么他们就做得快、做得好，客户满意，就容易回款，他们自己会考虑要不要抓紧做完。

没有职业习惯的创业者往往都喜欢口头沟通，但成立公司还是要慢慢养成做事认证据、留凭证的习惯，养成书面化作业的习惯。

具体来讲：

1.重要票据移交，应由移交双方有一个签字确认，否则万一找不到了，也可以搞清楚是谁的保管责任。

2.工作汇报应形成文档，特别是重要的工作如果有汇报、会议，都应该做记录，把要点和要落实的工作写清楚。

3.外出工作应登记，外地出差应提供备忘录，要让领导知道你去了哪里，办什么事情，该不该报销相关费用。

4.物质发放应签字记录，不仅仅自己的工资要签字，代领工资、物资都要签字。

5.会议结论应成文确认，别以为嘴巴落实了就是落实了，否则员工也会用嘴巴执行的，还是应成文，无可抵赖，必须要落实。

养成书面记录的习惯，未必要用很多纸张，现在电脑普及，完全可以利用网络平台做记录、分享，既节约成本，又便于分享。

不过要求员工这样做，创业者自己就要先做到，否则员工也难以坚持下来。

1.统一公司邮箱和电话。不要每个人用自己的邮箱。统一公司名片上的邮件地址，不允许带个人地址。另外请务必留当地主流电信公司（电信或联通）的座机号码，座机号码不是用来让别人找你的，现在都有手机，而是让别人相信你有固定办公地点的。

2.用相对好一点的纸印公司名片，哪里省不出这点钱？一包烟就可以让你整个团队的名片纸张上个档次。

3.给公司做一个合适的网站，网站不一定花费贵，而是内容和图片设计符合自己的业务定位。网站首页是门面，一定要美观大方；另外需要注意的是，错乱无章的排版和错别字对企业形象伤害极大。

4.设计标准的传真表头，网上有模板，微软的 office online 网站上也有模板，不费事，就是要记着这点，规范的模板还不容易漏关键信息。

5.为公司的重要文档建立统一的模板，特别是需要提供给用户的计划、备忘录、方案等，采用统一的风格和排版，会给客户留下专业的印象，很多小公司的创业者几乎没有排版的审美能力，看方案就知道是小团队的作品，很难卖出好价钱。

6.做一个好的公司介绍 PPT，没有大楼，不等于没有精彩的 PPT，可以谈你的业务，谈你的服务特色、产品特色、经营方向。这不需要花钱，但要用脑筋，一个创业者连这个门面功夫都不肯动脑筋，估计公司也不成气候。

7.给员工配统一的服装，这会花钱，但效果很不错。不过这个最好创业者坚持穿西服、打领带做表率，员工就愿意接受工装。另外做工装尽量用好料子，这代表的也是公司的脸面。

8.假如没钱，就给员工配带照片的胸牌，这个能立竿见影提升形象。

9.假如员工小有规模，给他们配统一的带公司 LOGO 的笔和本子，其实成本贵不了多少，大量购买，和正常买价格是一样的。

10.坚持办公室搞 4S 管理，其实就是要求办公室桌面下班前自己整理干净，员工养成物归其位的习惯。5S、6S 的就不用了，毕竟太麻烦。

11.注意更新会议室的报纸夹和杂志，注意清理烟灰缸，会议的遗留物应该在会议结束后立即清理。

12.不允许员工在办公桌上吃饭，脏是小事情，时间长了一定招老鼠。

其实所谓的「正规」「专业」主要体现在细节方面。一个公司若能把细节管理好，就容易让人觉得这个公司值得信赖。

有的公司规定员工迟到三次就无条件辞退，结果员工八点半就到大楼了，电梯每次排队半个多钟头，经常迟到，给领导一解释，也能理解，就不计较，这样的话这个制度就是形同废纸。

好的流程和制度一定要可操作，而且严格执行，才能成为公司的法律，否则所有的制度都会被慢慢突破，最终无人遵守了。

大部分制度之所以被扭曲变形，很重要的原因就是制度制定的时候就不具备可操作性，所以不得不妥协。既然如此，就不要定那些不能操作的制度。

以下都是从各个公司日常管理制度中找到的不容易操作的部分：

1.「禁止员工上网聊天。」——你要么干脆封 QQ，要么用专用的聊天工具，例如员工统一用 SKPYE，不用 QQ。

2.「禁止员工上班时间看和工作无关的网站。」——这个边界太模糊，不如用业绩来考核。

3.「禁止员工用公司电话打私人电话。」——很难监控，抓住一次漏掉多数，被抓的不服气。现在电话费便宜，不如封了长途功能，或者提供电话录音功能。

4.「禁止员工在工作时间和工作场所睡觉。」——如果是吃零食、串岗、聊天、大声喧哗或做其他与工作无关的事情呢？

5.「任何人不得代替他人签到。」——这不如买指纹打卡机，或者和工牌绑定。

6.「员工在休假前，应将手中紧急的业务向适当的同事交接清楚，如因未交接或交接不当而延误业务或影响其他人的工作的，减发当月绩效工资的 5%。如导致客户投诉的，减发当月绩效工资的 10%。」——关键是交接清楚这个没办法界定。不如简单要求办理一个交接单，双方签字确定即可。

7.「员工应时刻维护公司的利益，禁止任何损害公司利益的行为。」——从公司拿办公用品回家用算不算侵犯公司利益？很多人都是这么干的，边界模糊，法不责众。

8.「不得打听同事工资，违者罚款。」——其实中国人就是喜欢打听，真有不打听的，都是待遇比一般人好很多的。

9.「不得在公司电脑上插入私人 U 盘。」——不如封电脑的 USB 口，开了就难禁止。

10.「严禁拷贝公司文件到私人电脑。」——不如装加密软件管理系统。

11.「每次电话通话以三分钟为限。」——这个是不可能操作的。

12.「长途电话的使用必须经过部门主管的批准。」——这部门主管真没价值，就干这些事情。

办公司制定制度要考虑到人是活的、业务是活的、具体事情是复杂的，公司很多日常经营活动，除了守住几条必要的底线之外，大部分时候不得不随时做各种各样的变通，凡是经常要变通的，不建议做成刚性的制度。

好的制度设计是让大家的工作行为产生的业绩和公司的管理目标匹配，不是让大家产生不必要的监控成本、相互猜疑和不平等的心理。

既然是一起创业，要尊重自己的员工，但别把员工当兄弟。

公司得有公司的样，员工只要不是老板，就永远不会和老板的心思一模一样，这个道理，做老板的都想过。

假如你明白这个道理，你就不会：

1.让员工知道公司的财务机密，比如在忙不过来的时候让员工去办理一些银行会计事宜。

2.在关系没有彻底搞定的情况下，让员工负责核心客户的商务工作。

3.在客户还没有依赖你的服务情况下，就让员工去全面接手负责业务。

4.和员工大谈特谈你的商业梦想，也许是梦想，也许包含了你的商业核心创新点。

5.让员工拿着公司合同章去签合同。

6.让员工替你招人，甚至面试还有培训。

7.让员工设计部门制度和流程。

不管什么时候，把底牌给自己多留一张。一个创业者之所以会觉得创业过程锻炼人，是因为创业让你亲历很多事情，而不是很多事情让你手下替你亲历，否则你就是在出钱培养一个好创业者。

员工离职总不以人的意志为转移，铁打的营盘流水的兵，讲的是好合好散，将来彼此都发展了，未必不是生意上新的合作资源。

但员工离职好合好散的少，一肚子怨气的多，有怨气会怎么办？

无非四个麻烦：

1.借公司的物品不归还。

公司押着工资奖金不兑现，我借公司的笔记本电脑就不还，最后往往是员工拿电脑跑了，公司把该报销的、该发的奖金工资扣下了。员工要是主动把东西交了，就是没谈判筹码了，在中国，小公司管理不规范的地方多，还不如提前规范。

2.拿公司资料跑路。

公司的资料大多无用，但员工习惯是能复制的就复制了，这个没办法，好在员工能拿的资料也没什么值钱的，只要关系和技术核心不泄密，就不怕。

3.人之将走，其言也偏激。

人要是死了，其言也善，人要是离职，其言往往偏激，问题是对底层员工而言，他们相信同类，不相信老板。特别是一些玩小勾当的小老板，员工本来就不满，这么一说，兔死狐悲，觉得自己也该离职走的人大有人在。

别太担心，普通员工没这么大煽动力，他们没下家不会轻易走。所以创业者遇到非核心员工要离职，建议快刀斩乱麻，立即清退，不给他在公司过多的工作交接时间，最好一天搞完。小公司也应该没那么多要交接的事情吧，怕是离职前一起大聊所谓公司的阴暗面！公司略微吃点亏，钱的地方看开点，和减少负面言论相比，值得！

如果是重要员工，不如开个欢送会，留下彼此感念的余地，将来也是生意场上合作伙伴。

4.想挖公司的客户。

有些员工离开是为了自己创业，这个时候公司的客户会不会被他们带跑，很难讲。老板如果知道负责客户的员工离职，必须立即主动安排和客户沟通，防止意外。

每当有重要员工离职，还建议小老板们和其他员工做一次一对一的较为深入的沟通谈话，了解把握其他员工动态，防止出现连带离职效应，那样就麻烦了。