将客户分为「A、B、C」三类「销售技巧」

管理包括自我管理和管理别人，包括管什么内容、管多少数量、管到什么程度、管出什么结果。这里面最重要的，不用我说你也应该都知道，那就是管出什么结果。阿里巴巴始终在强调树目标、追过程、拿结果。要拿到好的结果，必然先从过程入手，抓好过程，结果自然不会差。

根据预测客户的签单时间，我们把客户分为 A、B、C 三类，具体多长时间每家公司不尽相同，管理者可以根据公司的业务自己分配时间，但是大体应该遵守时间不要太长的原则。

阿里巴巴的客户分类标准是：一个月成交的是 A 类客户，两个月成交的是 B 类客户，三个月成交的是 C 类客户。而我当年在阿里巴巴的时候有自己的分类方法，我把 7 天成交的算作 A 类客户，半个月成交的算作 B 类客户，一个月成交的算作 C 类客户。我给自己定的时间远远少于阿里巴巴的标准，这等于把成交的紧迫性提高了三四倍。其实我在内心深处认为，一个 A 类客户应该在 3 天成交而不是 7 天，但我给自己的底线是 7 天。

很多管理者和销售人员都认为，成交慢一点无所谓，只要能成交就可以。在这里我要告诉你，不要有这种想法，一天都不要拖。只有把你的 A、B、C 三类客户进行适当的调整，把紧迫感提高起来，让团队成员者紧迫起来，人效才会往上增长，转化率才会提高，公司整体流转率也才会获得提高。

我的学员里不乏企业老总和销售总监，我常跟他们提到的一句话就是：1A、2BC、3 有效新增。打造销售铁军团队，离不开这个简单的管理方法。

1A 的意思是指团队里的每名销售人员，每天至少要有一个 A 类客户。A 类客户是能够快出业绩的客户，是销售团队业绩的底气来源。

除了 A 类客户以外，每天还要有 2 个替补客户，即 B 类和 C 类客户。B 类和 C 类客户暂时还不能立刻签单，但是经过持续的沟通和努力，也很有希望签单成功，所以这些客户也是团队业绩的重要组成部分。

除了 A、B、C 三类客户以外，每天还要有 3 个新增客户。如果没有新增客户的积累，那我们的 A、B、C 三类客户从哪里来呢？所以，这些新增客户就是我们的业绩储备力量，同样必不可少。

每天签单的重点目标是 A 类客户，如果实在没有 A 类客户，或者 A 类客户的工作已经做完了还有剩余时间，就可以去系统里把 B 类、C 类客户翻出来，看看能不能推进签单进度。千万不要让客户一直待在系统里不去触碰，客户是不会主动来找我们的。

如果管理者把 A、B、C 三类客户的概念灌输给销售人员，那么当他们看到系统里的客户时就会产生一种心理暗示，这种心理暗示会让他们自觉地投入紧张的工作中。

这个世界上没有通过守株待兔就能得到的业绩，只有主动出击才能让战略目标落地开花。

有学员在培训的时候问我：「贺老师，你制定那么高的目标，几乎很少有人能达到，这不是太难为我们的销售人员了吗？」其实我也知道很多公司做不到，那为什么我还要提呢？因为我知道，如果管理者不把要求定得高一点，销售人员就可能连每天的 3 个新增客户都完成不了。管理上有个说法叫「上有政策，下有对策」，管理者的要求高，销售人员自然会努力完成；反过来，如果管理者把要求放低，销售人员就会觉得完成任务很轻松，从而不会再去努力。

管理是反人性的，尤其是在这个人人都讲自由、爱自由的时代。正因为这样，如果不管理，或者对销售人员降低标准，那么他们的业绩就很难得到提升。当然，每家公司都有不一样的管理风格，并不是说必须要定这么高的标准，但是高标准绝对是适合大多数公司的。

通过我们的高标准、严要求，团队成员的 A、B、C 三类客户信息都存储在了公司系统里。那么，这时候我们是不是真的能确定，此 A 就是 A 类，此 B 就是 B 类，此 C 就是 C 类呢？根据大量的案例和管理经验来看，销售者系统里起码 85% 以上的「A、B、C」不是真正的「A、B、C」。

这说明在我们的销售团队里有些销售人员的能力是有限的，他们分辨不出真正的 A、B、C 三类客户，需要我们的管理者在签单过程中关注他们的工作。

举个例子，如果销售人员分到 A 类的客户却没有顺利签单，我们就应该想办法帮助他。这时候，又到了「16 字法则」发挥作用的时候了。

我在杭州做主管的时候，曾辅导过一名女销售员。实际上她不是我团队的成员。她带着她的主管上门拜访一家 A 类客户，这家客户是做服装的，但没有签下单子。当时已经是月末，这名女销售在三个月业绩考核期内始终没签单，如果这个客户再签不下来，就将面临淘汰。

她焦急地找到我，听完她的描述，我说：「我陪你一块儿去。」于是，我和她的主管一块儿陪她上门拜访。

因为杭州做女装的客户比较多，我对服装客户比较了解，在和客户沟通的过程中我发现，这个客户虽然有合作的想法，但存在两方面的担忧：第一，他外贸团队没人；第二，对于从零开始做外贸，他信心不大。

在解决掉客户的担忧之后，我说：「如果您有想法，现在不做，未来可能也要做；如果现在做，外贸团队也就建立起来了，订单也会越来越多。总归是要做，与其留着未来做，那为什么不现在就做呢？」

最后，这笔 109200 元的订单用了 20 多分钟就签下来了，这就是「16 字法则」的「我做你看，我说你听」。在这个过程中，团队管理者要注意找出销售人员没签单的具体原因，并及时帮助他们加以改进和提升。

其实，有很多销售人员心里很纠结，因为他不确定这个客户究竟是不是 A 类。这就需要我们多帮助他几次，他的归类就会越来越准确。总之，及时发现，及时检查，及时沟通。

这个方法同样适用于 B 类、C 类客户。过去有的销售方法认为，我们要培养市场，B 类、C 类客户就是被培育的客户。但是，这种销售方法在我看来是不完全正确的。如果管理者错误地指导团队以培育市场为主要方式做销售，那么很可能会造成团队业绩下滑，下滑幅度很可能会达到 30%~80%。当然，如果产品需要培育市场，比如一个客户都没听说过的新产品，那自然另当别论。

当我们发现团队中的任何一个人，在 A、B、C 三类客户的归类和跟进工作中出现问题时，都要高度警惕，千万不要因为我们的管理疏忽让他们走入死胡同。

我发现很多销售人员花了大量的时间，陷入他所认为的「A、B、C」客户中不能自拔，一直朝着错误的方向努力，这时候管理者如果坐视不管或者束手无策，就是非常大的失职。

管理 A、B、C 三类客户，其实就是在直接管理每个团队成员的业绩和团队的整体业绩。管不好，个人业绩、团队业绩都不会理想；管得好，个人、团队、企业就是三赢。