达成「赢」的结果：公司赢+团队赢「销售技巧」

关于树目标、追过程，前面的两章我们已经进行了详细的解读，接下来我们要探讨的课题就是拿结果。

有些人或许不太理解，为什么是「拿」，而不是其他动作。其实原因在于，结果是我们在树立了正确的目标，经历了努力的过程之后，自然而然拿到的成绩。对于管理者而言，你做了多少对销售人员树目标的辅导和追过程的管控与指导，将直接关系到你的结果。

最理想的结果当然是公司与团队的双赢。但要达成这个「赢」的结果，除了在树目标、追过程的销售环节提供应有的助力之外，管理者还需要做出额外的努力（如图 4-1 所示）。

图 达成双赢结果需要管理者额外付出的努力

在一个销售团队中，管理者通常要面对各种不同素质、不同性格的销售人员，这也就意味着，在同样的单位时间里，管理者针对销售人员进行的指导和培训，在个人身上达成的效果也会有所差异。因此，作为一个优秀的管理者，你要学会将有限的时间投入到产出比更高的销售人员身上。

对于这种说法，我相信很多人会持反对意见：「管理者不是应该一视同仁吗？对于每一名销售人员，都应该倾注同等程度的关注。」这当然是种美好的愿望，然而现实却十分残酷。每一名管理者的时间都是有限的，你消耗一天的时间培训一名既有悟性又有拼搏精神的销售新苗，和用同样的时间改变一名固执己见、不听指挥的销售人员，最终拿到的结果将会天差地别。

想要实现合理的时间投入，关键在于选对人。在一个团队当中，销售人员的学习能力和执行能力很有可能良莠不齐。作为管理者，我们要具备辨人识才的眼光。从他们进入公司的第一天起，就要时刻对他们保持关注。

我根据多年的实战经验总结出顶尖销售人员的四大标签：热爱销售、主动好学、适应高强度工作和强大的执行力，管理者可以依据此标签来判断团队中的成员是否有潜力和能力。

3 分潜力、3 分能力的人，我不建议选，因为在他们身上的投入产出比不划算；6 分潜力、3 分能力的人愿意拼搏，勤能补拙，通过 6 分训练能让他们快速成长；9 分潜力，3~6 分能力的人，通过 9 分训练有很大机会成为顶尖销售。

俗话说，路遥知马力，日久见人心。大多数公司之所以在正式聘用员工之前，都会设置一定时间的培训期和试用期，就是为了给管理者留足观察的时间，能够根据员工日常的表现和培训的成绩挑选出「对」的人。

选到了「对」的人，等于帮助管理者明确了时间投入的方向，接下来的工作重点就是如何利用有限的时间进行正确的因势利导。不管是通过官方培训还是私下辅导，最终的目的就是提高挑选出的销售人员的工作能力和水平，帮助团队和公司更高效地拿到「赢」的结果。

所谓「赢」的结果，是要实现团队和公司的双赢。需要注意的是，虽然双赢只有两个维度，却具备多个层面。

第一层，销售人员的成长。销售人员通过持续的业绩提升，实现自己在前期确定的每个目标。

第二层，基层管理的奏效。销售主管管控好过程，让团队不断成长，持续地拿到每个结果。因此，我们要通过你的打造，让业绩突出的销售人员变成真正的销售标杆，继而成为你的左膀右臂，帮助团队其他成员也获取赢的结果。

第三层，高层管理的凯旋。销售总监通过数据化管理实现自上而下的同频，以众多团队的成功堆砌出公司整体「赢」的结果。

说到这里，我想跟大家分享一件十分有趣的事。大多数公司在组织团队内部培训时，都倾向于让团队中业绩最好的一个或几个员工给新人传授经验。但实际上，这种培训无异于让教高等数学的教授去给小学生做习题讲解——阳春白雪，曲高和寡。精英级的经验和思维方式，不是初学者可以马上领会并加以实践的。

如果你将提供培训的人换成新入职没多久，但水平略高于纯新手的销售人员，新人们会觉得彼此间的距离并没那么遥远。培训人员讲的话，新人们都能听得懂，这样便很容易达成一致，辅导的效果也会更好一些。

因此，我们在树立销售标杆的时候也要分梯次设立多个不同的标准。

从我个人的经验出发，可以按照「271」模式对销售团队加以划分，即 20% 的水平比较优秀，70% 的水平一般，还有 10% 的水平较差。在中等水平的 70% 中，我们还可以按照对半的比例，分为「7 上」和「7 下」两个部分。「7 上」的水平中等偏上，而「7 下」则稍微差一些，但比水平较差的那 10% 更强。

此后，我们便可以在「2」「7 上」「7 下」三个梯次中树立三个销售标杆：由「2」辅导「7 上」，「7 上」辅导「7 下」，而「7 下」则去辅导相对较差的那 10%。

树立梯次标杆，不仅能够辅助管理者进行销售培训，也是激发团队战斗力的有效手段。梯次之间相对较小的差距，让标杆成为可追赶的切实目标。经过具体有效的辅导，后一个梯次的销售人员会不断地向前一个标杆迈进。这对前一个梯次相对优秀的销售人员来说既是压力也是动力，会督促他们继续进步，以保持自身的优秀。

如此一来，公司的人才培养也就形成了良性循环，会在未来持续地实现「赢」的结果。而你作为销售团队的管理者，工作压力也会相应减轻，可以用更多的时间去思考并解决其他更为重要的问题。

某知名企业的管理人员曾在我的课堂上提出过这样一个问题：「如何处理总公司与分公司之间的关系？」随着国家经济的持续发展，大型企业越来越多，我相信，这个问题同样困扰着分公司团队的管理者。

在那些大型企业中，分公司遍布全国各地，山高皇帝远，无论是经营还是管理都具有较强的自主性，这便导致了一个现象的产生——分公司团队与总公司之间的关系割裂。这种「将在外，君命有所不受」的状态，其实并不利于实现团队与公司双赢的结果。

造成这种问题的主要原因，通常在于分公司管理者的价值观发生了扭曲，从而让整个团队受到了不良影响，最终导致全面脱节。既然如此，解决这个问题的关键就在于，作为总公司管理者的你应具备文化传承与传播的能力。

因此，我们在任命分公司团队的管理者时，要充分考虑他的价值观是否与总公司一致。我们需要的管理者是「又红又专」型的。「红」是指拥有一心为公司的统一价值观，「专」则是指拥有较强的专业能力和管理能力。只有这样的分公司团队管理者，才能让总公司放心，让领导省心，让下属安心；只有这样，企业的文化才能传播得更为长远。

阿里铁军就是这样一支「又红又专」的队伍，每一个管理干部都是通过这个标准选拔出来的。任何一个城市经理，公司如果不是对他百分之百放心，绝对不会把他派出去独当一面。当他从销售人员晋升到主管时，我们就会考量他的价值观，只有价值观一致，才有可能从主管晋升为经理，从经理晋升为高级经理，直至总监、资深总监。

阿里铁军的每一个团队管理者，都是阿里价值观的传承者。他们在践行公司价值观的同时，也会传承一批有着相同价值观和高超业务能力的销售人才。正是这样的代代传承，推动着阿里铁军这支无坚不摧的销售队伍不断向前发展。

共同的价值观，会将地理位置上存在距离的分公司与总公司紧密地联系在一起。这样，即使我们不去管分公司的经营，也不用担心它会出现方向性和原则性的错误，因为我们有着共同的目标——达成「赢」的结果。