「销售团队管理」识人：我有一支什么样的团队

识人能力，是团队管理者应当具备的核心能力。

但是识人不是简单的面试、看简历和看绩效，真正意义上的识人，是明确知道自己拥有一支什么样的团队，这些人才有哪些优势和特长，他们处于什么样的发展阶段。然后根据他们的具体情况，给他们提供帮助和资源，帮助员工最大程度地发挥自己的潜能，成就他们。对于企业发展而言，成就员工，就意味着成就企业。

聪明的管理者都清楚地知道，团队中哪些员工最需要帮助，然后会给他们提供最好的资源和帮助。

管理学中有一个效应叫「木桶效应」，是讲一只水桶能装多少水，取决于它最短的那块板。团队就像一只木桶，每个成员就相当于一块木板。不可避免的一点是，团队中员工之间的能力是参差不齐的。面对这样的情况，如何才能让木桶尽可能地装更多的水？这就需要管理者识别出谁是最短的那块木板，也就是，谁是最需要帮助的人。

第一，谁是最忙的人。

最忙的人一定是最需要帮助的人。这一点毋庸置疑。我们要注意的是，忙一般分三种：一种是「真忙」，一种是「瞎忙」，一种是「装忙」。

「真忙」的人：他们的工作内容比较复杂，工作量比较大，他们在有限的时间内无法或者很难完成工作任务。这类人一般会尽力完成任务，很少会「大声嚷嚷」自己非常忙。

「瞎忙」的人：他们一般是因为能力不够，或者工作方法不对，无法胜任现有工作而出现「瞎忙」。这类人看上去是真忙，但是忙到最后工作也难以完成。

「装忙」的人：顾名思义，假装自己很忙。这类人的任务一般比较轻松，但是为了让领导看到自己在用心工作，让领导表扬自己，他们会刻意假装自己的工作很忙。

对于以上三种「忙」，管理者应该帮助的是「真忙」和「瞎忙」的人。真忙的人，他们的确工作量太大，需要管理者提供资源上的帮助。这里的资源可以是人也可以是工具。总之，一旦管理者提供帮助，他们的工作便能更顺利地推进，创造更高的业绩。而对于「瞎忙」的人，领导也要给予帮助，要指正他们，让他们把时间和精力花在更有价值的工作中。对于那些「假忙」的人，可以先让他们装一阵儿。等绩效考核结束后，再跟他们进行面谈，让他们意识到自己的工作态度存在问题，进而改正自己。

第二，谁是能力欠佳的人。

在团队中，不乏这样的员工，他们对待工作特别认真、积极，但是他们的能力有限，结果导致绩效不佳。对于这样的员工，领导应该大力提供资源和帮助。

我们团队中有一名员工，他对待事情很认真，但是对于销售知识、酒店和旅游方面的相关信息了解得非常少，客户咨询到相关问题的时候他总是难以回答上来。长此以往，他对自己越来越没有信心，甚至产生了离职的打算。但是这样认真、踏实的员工，我是不愿意失去的。针对这种情况，我对他展开了相关知识和技能的培训，同时安排能力突出、经验丰富的销售员当他「师傅」，手把手地教他。慢慢地，我发现他有了明显的提升，处理业务的时候也能手到擒来，签单量整整翻了一倍。我暗自庆幸：如果我当初任由他离职，就失去了这样一个得力干将。

需要强调的是，并不是所有能力欠佳的人都值得我像对待这名员工这样花费大量的时间和精力去提供帮助。帮助能力欠佳的人的首要条件是：他的工作态度是端正的。只有在工作态度认真、对团队忠诚的基础上，你提供的帮助才是有效的。否则，反而越帮越乱，得不偿失。

管理者都知道，团队的资源是有限的，领导的时间和精力也是有限的，只有把有限的资源放在有价值的事情上才能促进团队健康、稳定地发展。所以，领导要学会识别真正需要帮助的人，把时间和精力用在他们身上。一旦这些人的能力提升上来，「水桶」能装的水自然就更多，意味着团队能够获得更多的利益和更快的发展。

每个人都会随着年龄的增长见识和对自身的认识发生一些变化。所以说，要想精准识别人才，管理者还要明确员工处于什么样的发展阶段。这就好比看病一样，必须清楚识别员工处于什么样的阶段，才能「开药方」。

一般来说，我们可以将职场人的发展阶段分为以下 4 个阶段。

探索积累期。探索积累期是指入职后的 1~3 年。处于这个阶段的员工，一般对工作的认知不高、能力欠佳、工资水平较低。对于这一阶段的员工来说，他们需要的是不断探索自我、快速积累资源和提高能力，以帮助自己快速成长。

发展成就期。发展成就期一般是指员工在职场工作了六七年后，大概在 30~35 岁。处于这个阶段的员工，基本上已经掌握了岗位所需的知识和技能。他们更关注的是个人职业规划和未来的发展，而不仅仅是利益和职位。

收获平衡期。收获平衡期，一般出现在职场人的 40 岁左右。因为前两个阶段的积累和努力，处于这一阶段的员工，基本上都开始收获。但是，他们同样有忙不完的工作和处理不完的事情。与此同时，这个阶段的员工还会面临家庭和身体健康状态带来的压力。对于这个阶段的员工来说，他们需要有良好的作息时间，需要平衡工作和家庭之间的关系。

开拓实现期。开拓实现期，一般出现在职场人的 50 岁左右。这个时期的员工已经拥有了一定的资金和资源。对于这个阶段的他们而言，他们需要的是不断开拓自己，在有保障的情况下，实现自我。

从以上 4 个阶段我们可以看出，处于不同阶段的员工，其需求是不同的。唯有明确了解员工处于哪个阶段，管理者才能「对症下药」帮助员工，满足其需求。

例如，团队来了一名应届毕业生。那么管理者首先要识别他处在职业生涯的起点，即探索积累期，然后要判断这个阶段的员工需要什么，才能「对症下药」。当然，应届毕业生相对来说属于比较好判断的。那些工作 3~5 年的员工反而不好判断。如果仅从工作年限上来看，他们可能还处在探索积累期，但不排除有个别人的成长速度非常快，各方面表现都很突出，早就跨过这个阶段，进入更高的阶段了。所以，管理者在判断员工的发展阶段时一定要进行全方位的考察，切忌凭经验盲目下结论。

一般来说，管理者可以从以下几个方面综合判断员工所处阶段。

工作年限：清楚了解员工在该行业工作了多少年，大概判断其处在哪个阶段。

工作职级：了解员工在企业的职级，进一步判断其成长速度和发展阶段。

工作成绩：了解员工在职期间取得了哪些成绩和成就，判断其工作能力，辅助诊断其发展阶段。

工作失误：了解员工在工作上存在过哪些失误，判断其工作能力，辅助诊断其发展阶段。

在对员工的发展阶段进行诊断时，以上 4 个方面要全面关注，结合诊断，切不可只关注其中一点就下结论。对这些信息了解得越详细，对员工的发展阶段诊断得也就越精准，对于你识别人才也就越有帮助。

识别人才不仅可以让你清楚地知道你的团队需要什么样的人才，还能帮助你清楚地识别你有一支怎样的队伍。正是因为对自己团队的认识和了解比较深入，我才能将他们更好地组合起来，形成一支强有力且高效的队伍。