「销售团队管理」用人：给予机会，借事修人

在管理岗位上摸索多年之后，我逐渐明白一个道理：管理之道，唯在用人。

世界著名管理大师杰克·韦尔奇曾说：「让合适的人做合适的事情，远比开发一项新战略更重要。」这句话的言外之意就是要学会识人，更要学会用人。如何用人？这些年的管理经验告诉我，用人一定要懂得给予机会，借事修人。

因此，在实际的工作中，我总是会想办法给员工提供更多的机会，让他们能够在完成工作的过程中不断改进自己、提升自己。通常情况下，我会在 3 个关键时刻给予他们机会，借事修人。

当员工对工作已经游刃有余时，如果还是把他们圈在小范围内，他们显然无法获得更好的成长。优秀的管理者一定会在这个时候，对他们进行授权，给他们更多的机会，去挑战自己，成就自己。

因此，在工作中，我也会适当给员工授权，让他们有更多的机会成就自己。授权在前文中已详写，这里不再赘述。

当员工在本职岗位上无法再发挥潜力的时候，管理者要做的是，让他们轮岗，以激发他们的积极性和潜能，让他们获得成长。例如，美国沃尔玛百货，为了帮助员工成长，激发员工更多的潜能，为员工提供了交叉培训，让不同部门的员工交叉上岗（国内称「岗位轮换」）。

当员工多做一项工作时，他们所掌握的技能就会多一项，团队的灵活性和适应性就会大大提高，竞争力也会因此不断增强。

对员工进行轮岗，不仅可以帮助员工提升技能，获得更好的成长，还能有效控制人才流失。一般情况下，当员工在本岗位无法再发挥潜力的时候，就会出现职业倦怠。长此以往，员工一定会想逃离这种状态，一段时间后他们会选择离职。但是如果对员工进行轮岗，他们会始终保有新鲜感和积极性，因此可以降低人员的流失率。

但是轮岗不是简单地将员工互相调换岗位，这也要掌握一定的技巧，否则很可能取得适得其反的效果。

一般来说，轮岗要做好以下 4 项工作。

第一，制定轮岗计划。根据团队发展的状况，制定明确的岗位轮换计划，有针对性地进行。例如，要明确哪些岗位可以换岗，哪些岗位不可以换。

第二，轮岗要符合实际。要对员工的能力和发展方向进行评判，然后针对员工的爱好、兴趣以及特长等进行轮岗。例如，不能让销售主管轮岗去做一线销售员。

第三，做好员工的思想工作。轮岗虽然是为了激发员工的潜能，但是不是任何员工都会接受。很多员工会认为在这个岗位上已经习惯了，再换岗位会很难适应。因此，在轮岗之前，管理者还要做好员工的思想工作，要明确地让员工知道他们可以从轮岗中获利。

第四，加强岗前培训。对于没有做过的事情，很多人都会感到非常不安。因此，为了打消员工的顾虑，在轮岗之前，就要加强培训，让员工能够更快地适应新角色。

对于企业而言，轮岗能够满足对人才的高度需求，而对于员工而言，轮岗能够帮助他们更快地成长，成就更好的自己。所以，轮岗是一种双赢的管理模式，更是借事修人的最佳工具。

当员工成为该领域的专家时，管理者要懂得让员工传承与分享。这样不仅能够发挥员工最大的价值，还能够带领团队的其他员工一起成长。

我认识一位朋友，是某区域的销售经理。为了提升员工的能力，他每个月都会安排一次月末总结会。会上，他不仅评估绩效成绩，解决员工在工作中遇到的问题，还会让销售业绩前 3 名的员工站到台上分享自己的销售经验和技巧。

每次分享的时候，台下的人都听得津津有味，且会不断地向分享的人提出相关问题。这个过程，其实就是他们成长的过程。分享的人会非常有成就感。这种成就感也推动着他们以更加饱满的状态投入到工作中。听的人也会受到启发，进而会更加主动、积极工作，创造更高的业绩。

我非常认可这位朋友的做法。这其实就是用人的最高境界，用团队的人才培养更多的人才。因此，在我的团队中，每次会议或者平时的工作中，我都会鼓励在这个领域非常突出的员工分享自己的技巧、经验或认识等，让他们的智慧和才能可以影响更多的人，为团队创造出更多的价值。

如何尽可能地发挥出员工最大的潜能和价值？这是我作为管理者的这些年一直在思考和解决的问题。我越来越发现，只有人尽其用，团队才能得到更好、更快地发展。所以，一个真正优秀的销售团队的管理者，一定要懂得给员工机会，借事修人。