「销售团队管理」搭系统：启动组织中隐形的动力

在旅悦集团创办之初，我遇到了很多问题。虽然团队中的骨干都是跟了我多年的兄弟，但依然难以保证集团内部的所有人都能够理解我们的梦想和方向，并自发前行。甚至在一些项目的执行过程中会出现和我们的初衷相悖的情况。

为了解决这个问题，我们开始考虑搭系统，启动组织中隐形的动力。

德国心理治疗师伯特·海灵格，是「家庭系统排列」的创始人。他对组织中的隐形动力——系统良知，是这样定义的：「在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，这个就叫作系统良知（与道德无关），这是一种个体和个体之间形成的无意识认知。当管理行为符合系统认知的方向，团队趋于平衡、和谐。如果不符合方向，系统将自我修正，团队将失衡，产生冲突、矛盾，直至毁灭。」

路先生刚进公司 10 个月，但已经是团队中的业务骨干，表现非常突出。因为他所在团队的主管晋升到其他部门，路先生被提拔为团队的领导，接手「战队」。这个团队除了他以外还有几名同事。

A：业务骨干（「五年陈」员工，颇有影响力）。

B：默默耕耘（「三年陈」员工，业绩中游，为人踏实诚恳）。

C：积极配合（「两年陈」员工，业绩不理想，积极向上，但有点着急）。

D：新手上路（进入公司半年，工作还没有什么章法）。

E：业务骨干（是路先生刚进公司时的师傅，业绩好，一直和路先生关系不错）。

「战队」是本地排名第一的团队，也是一支老牌劲旅，获得过很多的荣誉。路先生接手后很想做出成绩，于是第二天就开了第一次小组会议。那次会议主要有以下内容。

第一，自己是一个干实事的人，所以会带领大家创造一个新的高度。大家都是兄弟，不用分得那么清楚。以后不管是老人还是新人，自己一定会一视同仁，请大家务必全力配合。

第二，建议改原来团队的名字，原来的主管在新人培养和骨干培养上做得不够，接下来自己会有所改进。

第三，批评某个已被开除的不达标的成员，说他不适合继续留在团队。

紧张地开完第一次小组会后，路先生如释重负，心想终于走上了一条管理之路，但是又觉得开完会后，团队一点都不兴奋，路先生也不知道自己哪里做的不对……

为什么路先生会有这样的感受？因为他这次会议的内容没能遵循系统良知的运作法则。

团队中每个人都有同等的权利来归属于这个团队。也就是说，团队内的每一位成员，不论身份、入职时间、过往经历等，都平等地占有一个席位。有的成员能力强、业绩好，有的成员很努力却进步缓慢，有的成员性格激进……即使这样，每个人拥有的归属权利也不会发生改变。每个人都必须被同等接纳，享受同等尊重。路先生犯的错误是认为那名不达标成员不适合待在团队。他忽视了那名不达标成员的归属权利，这无疑招致其他员工的不理解。

很多团队都会出现团队主管能力不强但员工能力强的现象。如果管理不当就会出现难以服众的情况。就像是路先生刚刚上任，如果管理不当，团队很容易就出现不和谐的情况。而路先生急于召开会议，规划安排，某种程度上也是急于证明自己，因为他在上任之前没有得到扶持，更没有享受过优先权。在某种程度上说，这种临时「上位」的情况对于管理者来说很不利。我建议，如果你想帮扶一位管理者上位，就要全力支持他，即便他短期内有错误，也要给他绝对的优先权。相信你的支持会给他带来一股很强的力量，让他更顺利地完成事情。

施予和承受是要平衡的，否则很多事情就会变得复杂、掰扯不清。很多管理者施予很少，却要下属承受很多，时间久了，下属内心会不平衡，进而难以全身心地投入到工作中。例如路先生认为公司对那名不达标的成员付出很多。因为立场不同，这句话很难获得一致认同，甚至会导致个别员工为那名成员抱屈，进而影响团队的工作氛围。

除此之外，团队也要鼓励发扬「感恩文化」，员工为公司付出了很多心力，即便管理者给员工支付了报酬和福利，依旧要对员工表达感谢，哪怕是从说一句简单的「谢谢」入手。

在一个团队里，管理者能将「先到者序位优于后到者」作为既定的规矩继承下去，能省下很多的潜在问题，也不会激起新员工的负面情绪，因为他们也会变成老员工。路先生犯的错误就是新人、老人一视同仁，结果新老员工都不开心。

在案例中，路先生不承认事实原貌的地方在于，他说那名不达标的成员不适合成为「战队」的一员。但即便他的表现确实不达标，路先生再讲述出来也要遵循「有功有失」的原则，全面客观地评价成员。

管理者辞退员工时的表述也大有文章，因为其他员工感受最直接的就是管理者辞退了谁、惩罚了谁、晋升了谁。因此管理者在介绍时必须要承认事实原貌，将此次通报当成是一次文化传播的好机会，否则下属会觉得管理者是一个「翻脸不认人」的上司。

基于以上系统认知规则，管理者如何运用系统动力来做管理？

第一，同以前的同级同事私下直接进行沟通，消除紧张气氛。理解以前同级同事的心情，并不是每一位同事都为你的升迁感到高兴，给一点时间让他们适应。不少管理者一经提升就喜形于色，当然这也无可厚非，不过晋升者获得提升之后还是要体察他人的心情。私下进行交流，一方面削弱了上下级关系，让尚未晋升的同事有个心理缓冲；另一方面能够更有效地传达你的真诚。

第二，尊重上任领导，并电话沟通，虚心求教，邀请回来开欢送会。我以前跟员工说过这样的话：「其实你刚接手 3 个月内的团队业绩不是你的业绩，而是上任管理者的惯性遗留，要用这段时间来观察、学习和人相处。」即便你得到晋升，管理新团队，还是要对上任管理者打下的江山保持必要的尊重。遇事要及时虚心请教，态度端正、真诚是非常重要的。

第三，立刻并公开地应对这一改变，告诉团队成员你很希望赢得他们的尊重。因为你是他们的新任管理者，鉴于他们对上任管理者仍心怀情谊，并且尚未适应你的到来，此时你主动展现你的真诚友好是非常重要的。表达要走心，真诚地告诉他们，你即将要与他们一起工作，很希望大家能坦诚相处，得到彼此的尊重。

第四，对于前成员的离开表示遗憾，分别在法、理、情的角度予以公开沟通。不少管理者为了显示自己的能力和决心，会不留情面地批评前成员，对其过往积极优秀的表现加以否定。其实这是损人不利己的表现。正确的做法应是从法、理、情的角度进行公开沟通，不偏不倚，进行公正、客观、如实的评价。

第五，尽量保持自己的本色，不要过度改变自己的行为，拒绝虚伪的民主。这一点也是非常重要的。我见过一些管理者其实本人性格比较严肃，却为了赢得员工的心而一时假装活泼热情，目的暂时达到后又恢复本性，对员工的态度很严肃。这样的行为反倒让员工觉得你很虚伪，得不偿失。

启动组织中隐形的动力对于管理工作是至关重要的。我的个人经验也充分证明了这一点，只有搭好系统，尊重运行规则，才能有效地管理好团队，发挥效能。