让业绩高速增长！策略层面的梳理

策略层面的梳理以财政年度为阶段，结合公司当前或下一个财政年度的战略方向和目标制定相应的策略，并以半年或者一季度作为相关策略的反馈、复盘、调整的周期。

策略层面的梳理旨在帮助公司中层管理者正理解公司战略意图，结合自己负责的业务单元与公司高层管理者和其他业务单元的负责人达成对战略理解的共识，并制定相应的策略和行动计划。

（1）达成战略共识

在公司战略目标方向和内容明确的前提下，相关人员根据自己负责的业务单元职能要求对战略意图做出理解性的阐述，在阐述过程中可以通过主要业务案例来表达对战略目标的理解，在理解战略意图的同时也要考虑相关业务单元的联系。最终，各业务单元的负责人要就战略意图的理解达成共识。

在这个过程中，需要将各业务部门从部门职能角度对战略目标的理解放到桌面上，这个过程力求相关人员把自己想到的、看到的、听到的、思考的都呈现出来，让大家都能看到，这样才能更好地展开深入的讨论，只有经过充分的讨论，最终相关人员才有可能达成战略共识。

• 组织形式：战略解读工作坊

• 参与者：公司高层管理者、各业务单元负责人及其他相关人员

（2）目标市场/目标客户

任何一个战略方向都会有其指向的目标市场和客户，这个目标市场可能是能够被清晰地识别出来的，也可能是一个模糊的客户群体。相关人员需要对目标市场有一个清晰的认识，明确目标市场的细化特征，并划分细分市场及重点细分市场。即便无法迅速明确具体的目标市场，也要建立识别、辨析目标市场的标准。

• 组织形式：客户画像、目标客户盘点工作坊

• 参与者：销售 VP、销售团队负责人、销售骨干等

（3）梳理内外环境现状及可能的障碍

前两步是为了制定出切实可行的、支持战略目标实现的营销策略和销售策略。为了使制定出来的策略更加符合实际情况，避免空中楼阁、闭门造车，我们需要对当前内外部的情况和可能存在的障碍有一个清楚的认识，为制定策略打下基础。

• 政策、法规等宏观层面的情况。

• 行业、客户行业等微观层面的情况。

• 公司在客户行业中的行业位置。

• 公司的优势、劣势、所面对的机会和威胁。

• 当前公司内部人员情况、资源情况、渠道情况等。

• 目前销售团队的行为能力对战略实现的支持情况。

……

• 组织形式：战略落地工作坊、策略制定工作坊。

• 参与者：销售高层管理者、销售团队负责人、销售骨干、相关人员。

（4）列举可行的策略并进行优选

根据前三步梳理出来的情况，发动参与者集思广益，列举能够想到的策略及其策略因素，不急于判断它们的优劣、可行性。通过看到可能的策略（策略因素）的集合，讨论它们之间的优劣，明确必要性和重要性，进而初步筛选可行的策略（方向）和可供选择的其他策略方案，最终，优中选优。

• 组织形式：战略落地工作坊、策略制定工作坊

• 参与者：销售高层管理者、销售团队负责人、销售骨干、相关人员。

（5）制定销售策略及执行计划

根据优选的策略方向，从销售方向考虑，填充详细的销售策略内容，并明确策略的主要构成因素，明确需要重点发力的构成因素，进而形成业务单元的销售策略。同时，要根据策略内容，为营销策略的制定提供参考意见。根据销售策略的内容，落实业务单元层级的销售策略执行计划（包括执行过程中 PDCA 的具体内容）。

• 组织形式：战略落地工作坊、策略制定工作坊

• 参与者：销售 VP、销售团队负责人、销售骨干、相关人员（例如：关联业务部门、渠道商）等

（6）执行营销策略及计划

通过营销策略与销售策略相结合，挖掘销售线索，扩大品牌影响力。营销策略与销售策略需要相互呼应、相互协同。

• 组织形式：战略落地工作坊、策略制定工作坊

• 参与者：销售高层管理者、销售团队负责人、销售骨干、相关人员。

（7）明确绩效支持方案

在明确营销策略和销售策略之后，我们还需要能够调动相关人员按照策略方向所要求的任务展开工作行动。为了能够更好地把控相关人员的行为，我们需要一套相应的考核、激励、绩效管理制度。

• 组织形式：绩效支持工作坊

• 参与者：销售高层管理者、销售团队负责人、人力资源部门的相关人员。

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