激励手段如何提升渠道业绩？

一点扶持，共同成长

厂家和经销商的关系，就像一条战壕里的战友。经销商相对厂家而言实力薄弱，因此厂家必须支持经销商来实现共同发展：厂家支持经销商不仅可以加快产品销售速度、扩大产品销量和市场份额，还能增加经销商的利润，从而建立与经销商牢固的阵线联盟。

在某品牌的成长初期，市场知名度很低，想和实力雄厚的经销商合作几乎是不可能。这其实跟相亲一样，当你看上别人的时候，人家却嫌你条件太差。即使对方愿意卖你的产品，也会将产品放在不起眼的角落里。

在这种情形下，该品牌最初的经销商实力非常有限。以内蒙古的一个经销商为例，当时的启动资金才 100 万元，仅够装两车的货，甚至没有能力开一家专卖店。实际上，启动资金不到百万的经销商不在少数。没有大经销商支持，是众多弱势品牌在成长的初期面临巨大的问题。

康佳决意自己培养经销商。许多厂家与小经销商合作都非常不甘心，常希望自己在壮大之后再「傍上大款」，但该品牌一开始在行动上就选择与经销商共同成长的办法，这一点尤其体现在对经销商实行赊账的政策上。

在电子行业，绝大部分企业都是采取现货现款的交易方式，很少愿意冒赊账的风险，尤其是对实力弱、合作不长的经销商，因为这类经销商最容易交不出款甚至卷货而逃。但是，这些经销商实力薄弱，如果没有厂家的资金支持，很难快速壮大。最关键的是，货款交易方式往往代表着一次性的交易，双方的合作关系非常脆弱。

如果用共同成长的眼光来看，赊销这样的营销策略并不存在很大的风险。

如果一个客户启动资金 30 万元，销售额逐渐做到 500 万元，此时他欠下 30 万元货款不还也没关系，因为公司实际上已经做了 500 万元的交易额。如果经销商有钱赚，那么经销商自然会投入，这样就如同滚雪球一样，周转的速度越快，利润越高。这对公司是非常有利的。因此，问题的核心就不是存不存在风险，而是公司能否让经销商赚到钱。从长远考虑，不能为了躲避暂时的风险而不去谋求发展。

赊销政策使经销商获得了发展的资金支持，表面上是经销商先赢，实际的最大赢家还是厂家。在谈论企业应该如何扶持新加盟的经销商之前，有必要解释一下企业与经销商的关系。

1.疑惑型关系

是指渠道商还没有对企业形成真正意义上的信任。尽管双方可能已经签约合作，但渠道商仅仅是基于自己对生产商的企业和品牌价值的主观认知（其实是对他们自己的自信）而与生产商建立合作关系的。这种合作带有明显的尝试性，因为它们并不能确认与厂家合作能够获取理想的利益。

2.信任型关系

是指双方已经合作了一段时间，渠道商从双方的合作关系中已经获得了实际的利益，并且所获实际利益让渠道商比较满意，因而愿意保持甚至深化双方的合作关系。

3.依赖型关系

是指双方已经合作了相当长的时间，渠道商不仅已经从合作关系中受益，而且已经一定程度地受制于厂家：他们对外活动是以厂家的总代理和总经销的名义进行的，他们的网络是以厂家的品牌名义或影响力建立起来的，甚至他们的员工也是以厂家的品牌名义而招募进来的等等。因此，他们便不能或不愿意轻易解除合作关系，因为解除合作关系会对他们造成较大的损失——直接的和间接的。

由以上描述可以看出，三种关系是递进的：疑惑型关系，信任型关系和依赖型关系。

企业与一家经销商签订合作协议之后，双方的关系是处在疑惑型阶段的，要使双方的关系由疑惑型转化为信任型，企业扶持经销商就成为一种必要。扶持经销商不仅是为了使某一家经销商对厂家建立真正的信任，愿意持续地跟厂家走，这里面还要考虑两种现实的问题：一是为了给自己的销售人员树立信心，这样招商成功率越高，销售人员的信心越足，因而下一步在招商过程中的表现就越好。二是给潜在的经销商树立信心，让他们看到前面的厂商合作成功率越高，后面招到的经销商的信心就越足。

经销商一般都会向制造商提出广告、促销、返点等各种要求。在支持经销商的时候千万不可以一味地满足经销商的需求，一定要本着共同成长和互惠互利的原则投其所「需」。

经销商激励贵在适度

激励是通过一定的手段和方法以调动其对象的积极性和能动性的一种管理行为。根据社会心理学的「态度决定行为」理论，人的态度决定人的行为及其效率。

渠道激励是一项非常复杂的系统工程，其激励在时效、形式、力度、频度、条件、执行等方面都显示出极大的变动性、灵活性、复杂性甚至微妙性。激励得当，可转化为拓宽渠道的动力，可以推动渠道整体良性运行，而如果实施不当，出现激励过分、激励不足或激励失效等问题时，这时的激励可能变成渠道发展的阻力，甚至破坏力。所以，一定要把握好渠道激励各环节的「度」，找准渠道激励的「均衡点」。

从北京地区某汽车经销商处获悉，2007 年年初一个汽车公司商务会议上发布的关于缩减经销商贷款时限文件已经正式发放，经销商偿还厂家无息资款的时间由 2006 年的 6～8 个月缩减为 3～4 个月。

这个汽车公司为经销商提供资金是采取承兑汇票的方式，经销商首先必须制订销售计划书上交厂家，厂家通过经销商实力、自主资金量、已销量成绩等多方面数据对计划书进行审核与审批。审批通过后，厂家和银行、经销商签订一份三方协议，按照协议厂家作为付款方经过银行提供协议资金给收款方经销商，如果经销商在协议时间内归还了资金，就无须支付利息。通常承兑汇票会收取收款方经销商少额利息，而这部分利息厂家一般会在年底或者协议完成之后就全部退还到经销商的手里。

据经销商介绍，缩减无息贷款时限是这个汽车公司当前政策中惟一与以往不同的地方。一方面，该政策是厂家方面制订的一项激励措施，缩减还款时间，可以提高对所属经销商的要求，如果经销商在得到资金之后没有加快周转速度，就不可避免地支付高额利息。这一政策可以提高经销商卖车积极性，并且起到规范经销商的库存率的作用。另一方面，可以被看做厂家方面为了规避风险而采取的一种措施，这几年汽车行业竞争激烈，这样的措施可以降低厂家和经销商的风险。但是该项政策出台之后，给各经销商带来很大的资金压力。

经销商们纷纷表示，这项新政策的出台给大经销商造成的影响更大。经销商中几乎不可能出现仅仅使用自主资金向厂家提车的情况，所有经销商都需要不同额度地向厂家方面进行无息贷款，而大经销商对于资金的需求远远高于小经销商，一旦遇到市场反应冷淡等不利情况时，经销商的亏损额度就会双倍地增长。

渠道激励有「三大法宝」：

1.目标激励

这是一种最常见的激励形式。厂家每年都会给分销渠道成员制订（或协商制订）一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标的分销商将会获得相应的奖励、地位以及渠道权力。这种目标给分销商带来巨大的挑战，因为这种挑战的存在，分销商就会有压力，当这种压力转化为内在动力时，其结果就是目标激励机制实行得非常成功。但是在目标的制订方面，企业往往存在「失当」的问题，这通常表现为目标过高。过高或过低的渠道目标都是一种不良的激励机制，目标定得太低就会使分销商轻而易举实现目标，这其实是一种资源的浪费，但是如果目标定得过高，分销商认为这样的目标遥不可及，在一开始就失去了信心，在实际的操作中也会因为压力太大而灰心丧气，无法完成任务。因此，一定要制订科学合理的渠道目标，在制订目标的时候要考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性。

2.渠道奖励

这种方式是一种非常直接的方式，制造商对分销商采取这种直接的激励方式包括物质奖励和精神奖励两方面。其中物质奖励主要体现为价格优惠、渠道费用支持、年终返利、渠道促销等，这些是渠道激励的基础手段和根本内容。虽然物质奖励的方式很有效但也不可以忽视精神激励，因为精神奖励的作用也非常有效，精神的力量是不可估量的，渠道成员同样有很高的精神需求。精神激励包括评优评奖、培训、旅游、「助销」、决策参与等，重点要放在满足分销商成长的精神需求方面。

3.工作设计

这是一种相对高级的激励模式。工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。把这一思想实际运用到渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品种，为各渠道成员找到合适的角色和正确的地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。

在实际操作中，渠道激励应该三个方面并举，物质激励与精神激励相结合，才能实现渠道利益分配的均衡，推动厂商关系的协调和发展。在渠道激励问题上，商家希望厂家的投入多多益善，厂家则要考虑投入产出效益。怎样找到这个「均衡点」从而很好地把握激励的「度」，以达到既有效激励，又做到兼顾公平的效果，这道难题总是摆在每一个市场管理者面前。渠道激励是分销渠道得以持续有效运行的动力来源，渠道激励驱动着渠道物流、商流、资金流、信息流的不停运转，从而实现了渠道增值，同时激发了渠道活力。追求利益是渠道的本质，渠道激励就是渠道利益的「重新分配」。如果分配得好，激励就会形成渠道动力，推动渠道有效运行，提高企业分销效率和效益；如果分配不好，激励会成为渠道破坏性的力量，导致渠道冲突，进而影响厂商关系。

为此，我们提出渠道激励的六大基本原则：

（1）一切从实际出发（因时因地因企业而异）的原则；

（2）物质激励与精神激励相结合（双重效果）的原则；

（3）成员愿望与渠道目标相一致（目标一致性）的原则；

（4）激励的重点性与全面性相结合的原则；

（5）激励的及时性与长期性相结合（良性循环）的原则；

（6）激励的投入与产出相匹配（效益性）的原则。

如果掌握了以上渠道激励的辩证原则，就能领会渠道激励的复杂性和微妙性，从而更好地把握渠道激励的均衡，使其发挥出最大效益，实现分销最优化，并且推动整体渠道的协调、健康发展。

渠道激励就是制造商希望通过持续的激励举措，来刺激中间渠道成员的销售热情，以提高分销效率的渠道管理行为。

企业扶持新加盟经销商的手段

在渠道运转过程中，能不能吸引更多的经销商参与进来，企业扶持新加盟经销商的手段至关重要。通常的做法是：

1.给予一定的铺货和账期

这算是比较笨拙的扶持手段，一些小企业或经验不足的企业往往会采用这种手段。之所以说这种扶持手段比较笨拙，是因为一旦采用这种手段，就绝对会陷入被动，最终的结果是双方没有继续合作的可能性。

2.广告支持

双方合作之后，企业出资在经销商所在地做广告。广告的种类包括路牌广告、门头广告、卖场广告、电视广告、报纸广告、DM 广告等。广告宣传几乎对所有商品的销售都具有一定的促进作用，关键问题是企业的资源够不够丰富，在广告上投入资金与收益是否成正比。通常，在资源丰厚且十分注重长期品牌建设的情况下，就可以把眼光放得长远些，不去考虑当前的投入产出比。但是，企业资源不足的情况或企业实力比较弱小，选择广告投资就一定要考虑投入产出比了。当然，以何种方式投入广告也是要审慎选择的；有的广告资金投入多，但是见效慢；有的广告资金投入少，因为做得极好，反而效果很好。

3.促销支持

在鼓励经销商做促销的时候，通常会通过促销活动打开销售局面。比如提供终端卖场堆头支持、限期打折促销、提供特价品种、提供促销奖品等。对于大部分产品而言，促销活动往往可以使产品得到有力的宣传。但是，如何管理促销活动，使得相应的资费能够真正用于促销，而不是装进了经销商的腰包，这是许多中小企业在使用这种扶持政策时所面临的难题。

4.开店支持根据经销商开专卖店或专柜的多少和规模给予一定的装修补贴费用。品牌产品企业往往采取专卖店和专柜销售，他们对经销商通常使用这种扶持政策，执行中也存在一些问题，但是总体上效果不错。

5.发展新客户奖励

通过给予经销商一定的奖励，鼓励经销商多发展下线分销客户，包括批发客户和零售客户，尤其是鼓励经销商积极发展优质分销客户。采取这一策略的原因是：一个经销商的下线客户数量越多、质量越高，其销售业绩必然是越好。这一逻辑的合理性是无须怀疑的，实施这种扶持政策去管理控制，在通常的情况下不会带来大的麻烦。

6.培训支持

对经销商的人员进行培训和辅导是非常必要的，培训和辅导有助于他们的能力提升，并且使他们的行为符合企业的标准。

7.人员支持

主要是指企业派出专门销售人员常驻经销商所在地区或城市，甚至是进驻经销商的公司，这样便可以具体指导和帮助经销商进行销售、管理和客户服务。

激励才有动力，如果对经销商扶持手段使用恰当，可以稳定双方合作关系并且帮助经销商迅速打开局面。

发挥促销的积极作用

促销是生产厂家或经销商在产品流通的环节中，对下一级经销商进行的激励政策。为了使商品能够以最快的速度抢占市场，虽然提升知名度的品牌广告或公关活动是产品营销沟通的有效方式，但开展渠道的促销也是十分必要的。为了能够拉近产品与消费者的距离，厂商必须激励和管理好渠道上的每个中间商；经销商也必须激励和管理好渠道上的每个分销商，两者相辅相成。所以，渠道促销是产品流通过程中一个不可或缺的环节。

对那些从事钻石镶嵌的制造商来说，净度低而克拉数不小的钻石储备是很多的，这类钻石在市场上的销售价值不高。分析产品售卖情况时，A 企业发现：克拉钻（100 分以上）利润高，但售卖次数最少；小钻 5 分以下的利润低，售卖次数也不多；售卖最好的是 30～50 分的钻石，这也是现在消费者主要接受的钻石。

A 企业手上恰好有一批 50 分左右的 P 级钻石。按照以前的思路：只要打 50 万元货款，就送 x 颗 p 级钻石，经销商想怎么处理是他们的事情。但实践证明：结果是惨痛的，几乎没有经销商会在意这个政策。

从此，A 品牌决定转换思路，用少量 18K 金配以卡地亚新款设计作为赠品，做一次名义上针对终端消费者的「买小钻，送大钻」优惠活动，即消费者买一颗 30 分或 50 分的正常钻石，就送一颗 30 多分或 50 多分的 P 级钻石。很显然，P 级钻石虽不允许进入零售环节，但作为赠品却是没有问题的。

第一，赠品全部定价，30 分款定价 2000 元/件，作为终端销售价 8000 元商品的赠品；50 分款定价 4000 元/件，作为终端售价 20000 元（略低于当时 50 分正品市价）商品的赠品；

第二，活动时间 3 个月，赠品数量有限，订完为止；第三，各地经销商所需赠品品种及数量报公司备案，同时要求经销商按照相应供货价格预付赠品货款的 50％作为质保款；第四，活动终止后，凭商场有效单据，未使用的赠品可做返厂处理，预付赠品金额可做冲抵货款；

第五，活动宣传 DM 和展架由 A 企业统一制作配发。活动内容一经发布，经销商便为抢占先机蜂拥而至。让人不能理解的是：

以前赠品不定价，你打款我就送，给你你不要；现在赠品要打预付款，而且明显把核销审批权交给厂商，你却跟打了鸡血一样。

经过与各派经销商交流，各方看法截然不同。清仓派认为企业明显是想把滞销产品清仓，而且通过手段，P 级钻石还可以标价以礼品的方式出售，同时可以增加陈列品种，怎么看都是个占便宜的好事，打赠品款反正可以抵货款。

圈钱派则认为这完全是圈钱的行为，只是圈钱的方式在接受度上对消费者产生欺骗性，交赠品质保款就可以拿赠品，便宜好占但却不能全让人家抢占了。

怀疑派秉持怀疑态度，但电话一打就传来隔壁经销商的声音，「啊，都打款了，我快点吧，还能混口汤喝」。精算后发现，如果一个月能售卖 30 分款 10 枚，50 分款 15 枚，就算自己持续做 3 个月的活动，就得 135 件赠品，再说厂商绝不会把钱都给我，「快打钱啊，没见厂商说赠品有限嘛」。看来大家是都想钻这便宜的空子。

对 A 企业来说，首先，数千件赠品在短时间内一扫而空，赠品就收回货款 100 多万；其次，数千件赠品能从根本上刺激销售，哪个消费者不想占点儿便宜，而 100 件赠品核销成功就代表着 100 件货要补充；最后，还有核销审批权呢。

每个流通企业都有自己渠道促销的手段，其核心点也大同小异。某化妆品有限公司媒介经理冯先生告诉记者：「流通企业搞促销，一般说来也就是赠品和促销品一起打折。为的是经销商尽可能多的拿货，零售商尽可能多的销货，厂家在给产品进行分箱打包时，会在一箱产品里放入一定价值的其他产品或不等量的现金，也就是所谓的『开箱有喜』。另外，如果经销商拿货量较大，则额外配送定量的促销品，从而加强经销商在终端市场的销售力度，丰富终端销售模式。」说到本企业在渠道促销上的非常手段，冯先生告诉记者，「某国际化妆品牌在继续沿用以上常规的促销模式的同时，还采取了较为科学并广为认可的经销商会员制，使获得会员资格的经销商与某国际化妆品牌在资源上共享，在加强企业与经销商之间合作关系的同时进行了强强联合，大大增强了经销商的信心。」

产品渠道的强弱会直接影响其他策略的制订和最终结果，对渠道中销售策略性乃至战略性的激励与合作是产品营销要素之一。

好销售常用的渠道促销手段

「渠道促销」是厂家针对中间渠道商（经销商、代理商、批发商、终端零售商）所进行的促销活动，目的是刺激渠道成员的进货热情和销售积极性，其实质同样是渠道利润的再分配（厂家让利），这也是厂家通常采用的渠道激励方法。

1.渠道促销的时效问题

一般情况下，新品上市、库存处理、旺季冲销量、淡季保市场，这些都需要进行渠道促销，也是厂家最青睐的做法。渠道促销的特性是适度超前，特别是要想在季节性促销上达到抢占量，就更要恰到好处地运用适度超前的时机。好比一般消费者，一年至少有「五一、五四」、「国庆、中秋」、「圣诞、元旦」以及「春节」几个大的销售旺季，这几个时段的销量往往占到全年总销量的 60％还多。因此，做好这几个时段促销文章的重要性可见一斑。

根据行业运作规律，渠道促销应该在大旺季销售来临之前进行，毕竟商家有在旺季前备货的过程。在旺季前抢得先机进行针对渠道商的促销，不但可以抢占渠道的资金、仓库和陈列空间，还可以大大挤压和排斥竞争对手，从而实现销量最大化并在竞争优势上胜人一筹。相反，如果到了终端销售旺季才进行渠道促销，那就为时晚矣，渠道商很可能没有资金和仓库来进你的货了。那么应该提前多久进行才最合适呢？根据以往经验，提前 15～30 天都行，20 天左右最佳。太早的话渠道商没兴趣，更没准备，而且没精力顾及此事；而太晚的话渠道商无暇顾及，而且无力顾及。

2.渠道促销的力度和频度

渠道促销在力度和频度上也非常讲究。力度太小，对渠道商没有吸引力，力度太大，厂家没法承受，且容易引发冲货。

促销次数贫乏不利于突击销量和拓展市场；而促销太频繁，又容易使渠道商厌倦。因此「度」的问题非常难以掌控。据以往经验，渠道促销的力度以「有吸引力且不至于引发冲货」为原则。比如，食品的促销，一般控制在 3％～5％的力度，这个力度具有一定诱惑力，但却没有足够的空间支持冲货，因为假设从一个城市运到周边城市，运费也要 3%～5%，冲货就会没有意义。所以，产品从一个城市运到周边城市的平均运费（比率）就是该产品在该城市可采用的促销力度的参考值。此外，促销的频度也是有考究的，合理的频度应该以「库存得以消化、价格已经反弹」为原则。上一次的促销在渠道中囤积的货物如果已经得到有效缓解，渠道商已经开始以原价进货，批发价已经恢复到未促销时的水平，就说明市场已经恢复了良性，这时可以着手准备第二波促销动作，但最好缓冲一下再进行，并与旺季热点相辅相成。毕竟渠道促销是透支未来销量，它往往造成销售价格下跌。如果促销过于频繁，库存未能很好地得到缓解，必然造成渠道积压严重，小则跌价窜货，影响价格，大则低价甩卖，导致渠道崩盘；如果促销过于频繁，渠道商会形成促销依赖的弊病，你不促销他就不进货，逼着厂家一次次地加大力度搞促销，直至不堪重负。假如促销过于频繁，价格还没有反弹到正常水平就又开始促销，必然会形成降价，导致价格越卖越低，永远也不得反弹。价格卖低，渠道利润就会下降，厂家利润也会下降，渠道商会消极应对，整个渠道会因为驱动力不足而逐渐委靡不振，到这时，市场便不在有自己的一席之地了。

3.渠道促销的形式、执行以及区域联动因素

渠道促销有变相降价或升价两种形式，其中以降价形式为主，主要表现为进货折扣（现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣等）、赠品、抽奖、奖券、市场支持承诺（包括广告投入、终端促销、费用支持、人员支持等）以及其他促销措施，这些都是非常有效的渠道激励的方式。但是，渠道促销在执行过程中会有很大的弹性，本来很完美的促销方案会因漏洞的出现其效果大打折扣。比如折扣政策，厂家当然希望刺激经销商大量进货，享受折扣，并且将折扣政策往下分解，让旗下批发商、零售商也享受折扣，以促进他们积极进货。但如果执行不力或监控不当的话，经销商往往将折扣独享，囤积货物慢慢销售，事实上这就违背了厂家开展渠道促销的初衷。另外，渠道促销还应该考虑区域联动因素，即一个地区的促销要考虑它对周边市场产生的影响和冲击，包括价格冲击和市场秩序问题，要把一个大的区域市场当成一个宏观的整体市场来考虑，统筹规划，才有利于整体市场的良性循环。

一个地区搞促销，最好不会对另一地区市场造成严重影响。如果控制不了就同时进行，可以考虑以同样力度但以不同方式促销，从而避免因雷同而影响了预期促销效果。

不忘点燃分销商的激情

生产者经过经销商、代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里。这样的流程中，产品到达消费者手中机会的多少取决于得到中间商的支持多少。事实上，不少大公司对营销渠道上的中间商们都不敢怠慢，他们在渠道上的促销花费要比他们愿意花费的更多。尽管他们希望把钱更多地花在消费者身上，但由于渠道控制能力越来越强大，使中间商有本钱要求更多地奖励和资助。当今有些厂家用于对渠道成员的促销费用已占到了整个促销预算的 58%，而对消费者的促销只占到 42%。

产品营销的要素之一是策略性的乃至战略性的激励与合作，品牌与渠道必须同时得到发展，但要明确的是，这并不是一个谁先谁后的问题。无论各个厂家的策略有何不同，渠道竞争的加剧已是不争的事实。

A 酒是一个新品牌，从品牌开发到产品设计酝酿了整整十年。12 月产品进入安徽合肥市场，和其他白酒品牌操作市场的手法完全不同的是：A 酒并不是像大多数进入安徽市场的白酒品牌一样从终端做起，和竞争对手硬碰硬，而是充分利用渠道的力量，结合终端铺货和促销技巧，活用渠道激励，迅速地掌控了当地白酒市场的要害，为品牌快速抢占市场打下牢固的基础。A 酒在进入合肥市场之前，对当地进行了详细、周密的市场调研，根据实际情况，制订了如下的渠道战术。

战术一：倒着做渠道

通过对市场的精确分析，观察到合肥市场的终端零售、终端餐饮进入的门槛要低得多，消费者对新产品的排斥感还不强。A 酒刚刚进入合肥市场，品牌的认知度、信任度并不高，如果与分销商进行谈判的话先天制约条件比较多，或许还得勉强接受苛刻的「市场准入」条件。而「倒着做渠道」是依靠自身良好的终端管理机制和管理能力、培训体系，在细节上做足工夫，从自身抓起。针对 345 家的餐饮终端有分销能力的酒行进行了全面了解，本着优先抓核心客户的原则，分两批进入市场。调查进行 10 天后，A 酒全面覆盖合肥市场统计在案的终端。与此同时，针对 345 家中规模较大、网络辐射能力强的酒行推行分销政策，取得分销商的认同，最终获得了较低的「市场进入」条件。

战术二：运用事件营销吸引分销商注意

A 酒进入合肥不久，恰好遇上茂名市酒类行业协会第一届会员代表大会，经过与相关部门沟通协商，A 酒决定全力以赴地支持会议召开。在会议召开之前，充分利用会议便利，发布产品软性广告。如，在茂名市主要道路上都悬挂出了「A 酒祝贺茂名市酒类行业协会胜利召开」、「A 酒酒类行业协会指定酒」的布幅；针对参会人员大部分为分销商的情况，在会场周围及现场还设置了拦截广告。同时，借助协会成立大会的东风，在会议期间开展免费品尝酒、现场有奖订货会等活动。

未来白酒生产、流通的主要管理模式主要是专卖管理，虽然我国在 1980 年已经停止酒类管理，但是在部分省份，酒类管理对于保障国家税收，保护消费者、经销商和分销商利益起到了较好的作用。A 酒积极响应合肥当地的专卖管理政策，从一个很高的角度顺利地在渠道及终端上抢占了先机。

战术三：大手笔、高姿态的渠道传播通过严谨周密的终端铺货以及对核心分销成员的激励政策，加上 A 酒取得了酒类专卖管理局的大力扶持，品牌已经顺利在分销商心目中树立起了大品牌、强势头、善经营、常管理的专业品牌形象。在 A 酒系列酒进入市场后的半个月，销售中心陆续接到分销商的业务电话。针对这个局面，A 酒公司出台了「A 酒」分销成员渠道管理规定，特别针对渠道成员的陈列、分销以及价格体系出台了一系列政策，并召开分销商成员大会，通过文件的形式将相关内容传递给分销成员。事后，合肥地区的分销商徐经理说：「我做酒已经二十来年了，还真是第一次见识到这么规范的管理。就冲这一点，我们也一定要主推这个品牌！」

在渠道战术上控制了主动权之后，下一步就看企业通过制订什么样的渠道促销政策来点燃分销商的激情了。正所谓「无风不起浪」、「无利不起早」，渠道激励措施通过其本身所具备的控制力和报酬力，点燃分销商的激情，从而使企业获得物流、现金流、信息流，最终赢得渠道和整个市场。

厂家务必激励和管理好渠道上每个层级的中间商，特别是对消费者举办促销活动时，更需要各级成员的积极响应与支持配合才能取得成功。