打造高效销售渠道，需要注意什么？

选择正确的营销策略

企业营销之目的在于以各项资源的整合实现销售和利润的最大化及最优化。最大也罢，第一也罢，500 强也罢，都是在以上目标实现下的品牌载体而已，而决不能颠倒以此为目标。因此企业制定合理有效的战略规划和目标设定必须搞清营销的本质，战略规划和目标决不是画在纸上的蓝图，而是方向和行动指南，体现的是企业的战术决心和战役意识，因此必须有效合理，从而避免战术资源的浪费。战略规划和目标设定还必须是可持续的、连续的，渐进的，否则，就将流于短视。

20 世纪 80 年代初期，位居世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第一位的日本本田公司发起被后人称作近代日本工业最残酷的一次竞争的挑战。历时两年的激战，终以雅马哈公司的失败而告终。

雅马哈公司失败的一个原因归根结底就是实力不足。1981 年 8 月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量 100 万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈摩托车总产量提高到每年 400 万台，超过本田 20 万台，那时本田公司将让出第一的位置。雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域的技术优势作为后盾。1982 年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵时，他们迅速做出决策，即在雅马哈新厂未建成前，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最为残酷的竞争战打响了。从商战一开始，本田公司就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价的降价幅度都超过了 1/3，以致一部 50 公升的本田摩托车价格比一辆 10 变速的自行车还便宜。

但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是 20 世纪 80 年代初汽车销售稳定上升，所以，「东方不亮西方亮」，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。

雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业成本的加大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法承担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中败下来。显然，由于实力不足，在价格上雅马哈已处于劣势。

本田公司采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在 18 个月时间里，本田公司凭着它有 2/3 的营业收入来自汽车和资金充裕等经济实力，推出 81 种新车型，淘汰了 32 种旧车型。产品更新换代的加快，使公司在消费者心中树起了新的形象。这样，本田公司摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田公司，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大的赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，几乎无力开发新产品。在本田公司推出 81 种新车型时，雅马哈公司只推出了 34 种新车型，淘汰了 3 种旧车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈公司在市场上的形象日益衰退，产品日益积压。

结果在价格之战中，雅马哈公司难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品的品种单调而渐受顾客的冷落，造成大量的库存积压。经过一年的较量，雅马哈的市场占有率从原来的 37％下降到 23％，产量也迅速下降。1982 年，该公司的营业额比上一年锐减 50％以上，1983 年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈公司只能以举债为生。1982 年底，雅马哈公司的债务总额达到 2200 亿日元。银行家们看到雅马哈公司前景不妙，纷纷停止了贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品又无法降价出售，库存越聚越多，走投无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于 1983 年 6 月向本田公司举出了白旗。

在一定程度上，市场竞争就是实力上的竞争。如果公司的实力不足，捉襟见肘，不仅难以获得生产所必须的物质资料，而且也会在市场营销等各个环节处于不利地位，更不用说与大公司叫板比拼了。如果不顾自身实力，而与大公司较量，很快就会因为实力不济而败下阵来，甚至成为大公司的鱼腩。可以说，实力不足就难以进行高频率的产品创新，也就不能在创新上超越大公司，就会在与大公司的比拼中败下阵来，也是公司失败的一个重要原因。

因此，公司在确定自己的策略的时候，一定要有所选择，要看清自己的优势与不足。战略最重要的是差异化，不同的企业应该有只适合自己、不容易被模仿的战略。「迅速做大做强」不适用于所有企业，因而只能是一句励志的口号，而不是企业战略。

有专家说：「没有取得良好效果的营销支出都是浪费。」所以营销策略的失误是营销中最大的浪费，它不仅会让企业遭受损失，甚至会影响企业的生死存亡。

渠道创新，横向合作

市场是动态而不是静态的，市场的变化必然要求企业对营销策略作出相应的改进，随着现代市场消费结构的不断变化，消费者的需求呈现多样性的发展，势必引起商品流通中各个环节的不断地变化。相应的企业的通路结构也在发生变化。

为什么进行渠道创新？从消费者方面看，已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品时，一些因素如购买批量等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。从渠道本身，它的目标就是要满足消费者的服务需求，服务需求发生变化了，肯定渠道也要进行变革。

在市场产品越来越同质化的今天，来自渠道的推荐及促销的效应，甚至已经超过品牌产品自身卖点的诱惑。特别是在那些实力相当的竞争对手之间的抗衡，渠道的态度取向，直接决定了谁的胜利。

现在很多行业渠道商的实力已经赶上或超过了做品牌的厂商，厂商已经经常不得不看渠道商的眼色行事了，如果实力悬殊再进一步加大的话，可以预料市场局面将会变得更加复杂。一般来说，渠道商的发展壮大，有着厂商所不具备的优势。因为更多的时候，渠道商左右逢源，可以同时与多个厂家合作，进可攻退可守。而厂家对渠道特别是主流渠道的依赖非常严重的，甚至是别无其他选择的。

因为制造商不可能花费巨大的人力、物力、财力直接去组建自己的单一的渠道。此外，渠道正在削弱品牌的形象传播效果，让企业品牌的形象越来越模糊，而渠道商自身的形象却越来越鲜明、突出。

强势渠道比如大商场、连锁店等都有自己的 CI，有统一的货柜、统一的工作服、统一的服务、统一的文化。在卖场里，最醒目地展示给消费者的无疑便是渠道商自己的形象标识，而不是所购买的产品本身的品牌形象。

在生产过剩，产品同质化严重的买方市场的年代，市场发展的定律是这样的：做品牌如果没有好的渠道，产品就一定卖不出去；不做品牌如果有好的渠道，产品也许就能卖得出去。

只要是依靠中间渠道进行商品流通的企业，品牌的发展必然要面临着来自渠道商越来越大的压力。因为渠道已经越来越强，这已经是不争的事实。并且，除此之外，你别无选择。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌那就更不用说了。中小品牌想迅速扩张做大，一般都喜欢选择强势渠道商进行合作，但往往又因为实力不足受制于渠道商，留下许多不稳定的因素，结果中小企业与强势渠道的合作最终多是不欢而散。很多中小品牌往往都是一着不慎而满盘皆输，一不小心便被扼杀在成长的摇篮里。

在另一方面，越来越多的大众消费品制造商终于发现，仅靠产品的物理特性来保持竞争优势是越来越难了。一方面是由于学习方法的进步，使得同行对相关技术的模仿越来越快，产品的差异性越来越小；另一方面是成功的产品创新扩大了市场需求，刺激潜在的竞争者迅速加入。往往是有了发明未必就能领先，或者领先了却是为他人做嫁衣，如发明 VCD 的万燕。新经济的市场游戏规则是主流化，即大规模的生产促进低成本的市场扩张，并迅速成为市场主导（50% 以上的占有率）。

新经济的另一个游戏规则是以价值链增值为主导，即厂商共赢才是真赢。这方面格力是真正的市场英雄，以不足同行 1% 的人力资源投入，维系市场份额第一的分销网络，并且无不良应收账款。

从财务的角度看，生产规模越大，固定费用分摊越薄。但随着产销量的扩大，组织管理成本也会越来越大。一方面，在一定的技术条件下，市场份额的提高所发生的边际成本一旦超过边际收入，则沦为不经济；另一方面，企业的本质是要降低内部交易费用。庞大的组织机构和复杂的游戏规则都可能降低运作效率。对企业来说，渠道创新势在必行。

渠道创新已成为竞争的重要筹码，如果厂家进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的渠道资源，就可以达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的，尤其是在对大客户的服务方面结成联盟，共享销售渠道资源，可以大大提高企业的竞争力。

在日本，富土施乐和当地生产数字式一体化速印机的理想科学工业株式会社结成联盟，彼此分享对方的销售渠道。2002 年 4 月，松下电器与 TCL 集团签订协议，双方就松下产品在中国的销售以及技术提供等方面展开全面合作：TCL 将利用自己强大的渠道和终端网点为松下销售它在中国生产的电视机、空调等家电，松下则向 TCL 提供数码电视机等最新技术以及主干零部件，并在产品开发方面与 TCL 展开合作。紧接着，TCL 又与飞利浦展开了合作。同年 8 月 22 日，TCL 宣布和飞利浦渠道合作。双方协议商定 TCL 独家代理飞利浦在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售。至此，TCL 已经为其销售公司找到了两位大客户，与之共用渠道和终端，实现了自建终端根本性转变。

企业对于渠道的创新是顺应消费市场成分、结构等变化的大势所趋。反观市场营销发展的历史，没有一成不变的渠道形式，也没有一成不变的营销手段，在渠道创新的同时，也要注意广告、促销等营销手段的创新，使之互相配合。

据权威机构研究，各行业的流通费用大致在 15%～40% 的水平。毫无疑问，如何挖掘潜力，降低不必要的开支浪费，降低流通渠道费用，应该是制造商优先考虑的问题。

占领新市场，打好攻坚战

微观市场营销学中定义的市场开拓策略是指企业开发市场、提高产品市场占有率的方法和手段。具体步骤包括：目标市场和目标市场服务方向的选择；选择商品登录投放市场的时间、地点、方式；产品在市场上的优势；是否采用促销手段，采用怎样的促销手段的质量控制。

赛威特曾是深圳市场上 HP 品牌的知名经销商。该公司从 1993 年开始与 HP 携手，产品线覆盖 HP 几乎所有的产品，包括计算机、打印机、网络服务器、绘图仪、耗材等，且几乎所有产品销售业绩都名列前茅。其中特别的一点是赛威特 70％的业绩都来自中小型市场，其中小型客户以制造业为主，覆盖了广东多数城市的中小企业。在多年致力于 SMB 市场的开发后，赛威特对 SMB 市场的行业规则和需求特点有了深刻认识。赛威特与 HP 的合作包括多个方面：从零售到分销，从中小企业到行业市场，对 HP 产品的积极推广也为赛威特带来了丰厚的利润，HP 产品的营业额占赛威特总销售额的近 20%。

从上述案例中我们看到，经销商与企业紧密捆绑，借助厂商的强大资源优势，是分销商自身发展的捷径。再强大的厂商也不可能独立覆盖所有地区和客户，必然会分出一部分目标客户给分销商。对于分销商而言，无论是下级代理商还是零售店，哪怕只是几台产品的消费者，都是开拓市场的机会。

惠普的品牌优势和成熟体系对赛威特的发展起了极大的推动作用。惠普的网络技术支持，对销售是有力的保障和支持。惠普网站、HP Partner 以及阿波罗，HP 提供的大量配置软件、翻译软件以及资讯，构建了有效的交流和销售平台，简化了赛威特的销售工作。

此外，HP 推行的全程助力计划也对赛威特有着巨大帮助。HP 重视中小企业，从战略高度考虑对其的销售措施，甚至从内部进行人力资源重新分配，在售前支持、售后服务、流程控制等均投入了很大的精力。以往不被重视的中小企业订单，赛威特不仅可以向 HP 要求从技术、服务产品、价格等方面进行支持，还会受到原厂的追踪帮助。这些大大提高了赛威特开发中小企业市场的积极性，聚沙成塔，把小数目的订单做成了大市场。

「万事开头难」，市场经销人员都懂得，开拓新市场的难度远远要超过经营一个已有的市场。开发新市场相当于在没有方向或方向模糊的情况下，开辟出来一条到达目的地的新道路。负责人需要兼具敏锐的市场判断力、出色的管理能力和灵活的应变能力，还应该了解广告投放流程，擅长和各级经销商谈判，这样一种完美人才不仅对中小企业来说常常可望而不可求，即使在大企业，也常难有合适人选。

实际操作中，可以先期在市场内小规模试运作，组建一个由多方面人才组成的「尖刀班」作为先导，收集整理区域市场的各种信息，如消费需求、现有渠道、媒体、政府部门以及竞争对手的情况，对市场有了一定了解，开发该市场有把握后，再在「尖刀班」的带领下进驻大部队，进行大规模的推广。

攻打一座城池，首先要集中兵力攻破大门。为了集中火力，避免全线开战遭遇更大的阻力，选择一个有竞争优势如价格低廉、消费需求大的产品作为重点推广对象，迅速切入市场，可以提升整个销售渠道的信心，并带动其他产品的销售。

重点产品被消费者接受后，也相当于同步树立了企业的品牌，以后其他产品进入相同区域市场，就可以乘品牌东风，大大降低开拓新市场的阻力。重点产品一旦敲开了市场的大门，那么其他难以推广的产品，如高端产品、高利润产品也就很容易随之进入。当然，推广单一产品虽然可以集中火力、降低阻力，但并不是说只要单一就能成功。企业应该根据区域市场已有的同类商品、需求类型、市场特点来慎重选择，还要充分考虑到竞争对手积极回应，抢夺市场。

尽管商场没有常胜将军，风险和失败不可避免。但在新市场开拓上，企业一定要力求成功；一旦花了大量经费、时间、精力，却未能获得如期的市场效果，那么这一区域市场就会成为「鸡肋」。进行新一轮的市场活动，还会受到前次失败的影响，需要花费更多的运营费用，甚至还可能出现不得不退市的窘况。

发动市场总攻前一定要充分准备，宁可在启动前期做大量调查、准备工作，也不能仓促上阵，还应预留一些费用作为应急经费，应对不可预见的市场变化，力图把风险降到最低。

建立优秀的销售团队

在庞大的企业营销链中，销售团队是最后的一环。它们好比战争中的步兵，是在空军、炮兵轰炸后，最终真正占领阵地的部队。销售团队要将企业投入转化为最终的效益。

销售团队是整个销售过程的收尾一环，是渠道系统中的重要组成部分。销售团队的优劣，直接关系产品的销售业绩。这一节，我们来谈一谈怎样快速建立一个优秀的销售团队。

某老牌奶粉厂近年来业绩不断下滑，销售额比最高峰时下降近 40%。竞争对手的激烈扩张，抢占了大量销售终端。伴随企业衰弱，企业人才流失、经销商冲货等乱象频发，经销商对该品牌失去信心，品牌市场形象也一落千丈。

临危受命的管理层经过对企业内部、外部情况的调查，认为业绩下滑的主要原因出在市场营销方面，销售团队不团结、组织混乱是根本原因。因而，管理层制订了包括公司直属的营销人员、经销商、分销商、零售店人员在内的大营销团队建设计划，将建设理念先进、管理有效、战斗力强的销售队伍作为解决企业问题的重中之重。

针对企业现有的问题，管理层规划从四个方面整顿、建设销售团队：

1.总体规划

以公司战略为本，培养统一目标理念销售团队。在实际工作中，容易以业绩为第一，忽略为整体产品战略服务的根本，导致人员各自为政，具体销售策略不统一。统一的目标理念，是团队发挥作用的方向。如果有人做长期信誉，有人短期冲量，有人搞促销，有人打高端形象，即使每个人都很努力，最终也不会有好的结果。只有销售人员市场需求第一、公司总体规划第一的意识牢牢根植在脑中，才会有统一的执行力。

2.奖罚分明，建立有效的管理机制

有了员工的统一信念，还需要有相应的配套措施鼓励员工积极、主动、正确的工作。也就是说，企业内部要有明确的「法治」。明确的制度可以保证销售人员的业绩迅速获得正当合理的报酬；而挖企业墙脚、不正当获利的行为，应有严格的惩罚措施。明确内部规章制度可清晰地表述公司要求，有效地引导销售人员正确工作。

奖惩也不光是针对员工个人，对于各级成员，奖惩制度也同样重要。分销商之间也时常出现各自为政的局面，其中又以冲货现象最为突出和常见。在企业管理不完善的情况下大的分销商常会跨越自己的经营区域，向有较大商品需求的区域倾销产品。这种行为不仅打击了当地的分销商，降低了其稍量和利润，还会造成企业总的销量下降，是一种挖东墙补西墙的行为。这种情况暴露了公司管理的漏洞，会严重打击被冲货区经销商的信心和积极性，导致该经销商不重视企业产品市场开发甚至退出，影响企业在该区域的长期发展。更严重的是，冲货现象一旦出现，企业如果不能很好地处理，惩强扶弱，那么其他销售商也会认为企业管理软弱，效法这种行为争取小团体利益，使整个销售渠道陷入混乱。

3.建立明晰的组织结构和工作流程

销售界喜欢以乔·吉拉德的传奇人生鼓励销售人员。但事实上，销售理念、管理方式的长足发展，使得销售早已不是孤胆英雄的时代。良好的组织结构、明晰的工作流程可以保证销售团队高效地分工合作，发挥出「1+1>；2」的效果，有效提高队伍工作能力；而权责不清的组织，势必在实际操作中出现混乱。

销售团队中的各级成员，总代理商、各级分销商、零售商、导购人员都是完成销售任务的组成部分，组织结构要充分考虑各级的不同功能，明确各自的业务范围、职能、权力等。

4.层层筛选，去粗取精

无论是促销人员还是分销商，都应该能够适应公司的发展，完成其分内销售任务。管理人员应当有销售经验和管理能力，分销商应当有自己的销售网络，有按需配送能力等。企业不可能有时间从头做起、培养人才或符合资质的分销商，必须寻找符合要求的人才和合作伙伴，并迅速调整、组合成为能够满足销售要求的团队。对于具有资质能力的人员和组织在销售运营过程中应加以观察，奖优惩劣、淘汰不能发挥职能的部分成员，迅速形成自己的经营团队。通过这些目标明确的整改措施，该企业在一年时间休整、提高，重新回到龙头企业的地位并为今后持续发展打造了一支优秀的销售团队。领导一支销售团队，要有良好的包容性。销售人员职业背景多样，其价值观、性格、处事方式常差异较大。怎样用好这样一个多样的组合，使之能够合力去共同完成销售目标，是一个优秀的区域经理要经常思考的问题。销售经理绝不能根据个人喜好或销售理念，将团队成员整理成「清一色」。一个单一的团队，缺乏互补优势，难以创新，不会是优秀的团队。

销售工作的特性决定其有很大不确定性。领导者应注意保持积极的态度，以保证整个团队能够始终处于热情的工作状态，这样才能为团队完成销售计划提供动力；反之，如果领导者态度消极，甚至口出怨言，这种负面的情绪会迅速成倍地感染整个团队，导致整个团队的工作情绪「生病」。领导者的态度和热情的效果往往作用强大、起效迅速，长期积累的工作方法、工作能力带来的变化甚至不如态度改变带来的效果显著。

销售团队的直接领导者应该牢记，职业修养要胜于个人情绪，维护一支出色的团队，永远只能传达正面的情绪。作为管理者本身，只能下传积极的信息；负面想法只能向上级沟通，这是作为一个优秀团队领导者的不贰法宝。

直销分销两手同时抓

Dell 公司的戴尔创立了独特的直销模式。企业绕过所有传统销售渠道的各级环节，直接接受订单、定制产品并直接送达客户。这种大胆的直销模式省去了所有中间层，实现了企业与消费者的直接对话。这种模式成为直销的典型代表，其实质就在于大大缩短了供应链。戴尔的直销模式无疑是大胆的。绝大部分企业还是采用分销这种更为传统的模式，也就是产品通过逐级的分销商传递到终端市场、消费者手中。

直销、分销模式本身没有好坏之别，运用好了都可以获得良好的效果。选择直销或分销模式，要根据企业自身实力、产品特色等具体情况来分析应用，但其共同目标都是通过供应链的管理，节约渠道成本，提高企业的利润。

戴尔一直被奉为直销模式的始祖，创造了独特的戴尔直销模式，并获得了巨大的成功。为什么戴尔在中国市场又同时采用了分销模式呢？

戴尔直销的优点是客户与企业直接联系，提交订单、交纳产品费用后，企业才开始生产。这样就逆转了传统销售方式中产品争取订单的现象，变为了根据订单决定产量，这使得戴尔不会出现滞销、库存的情况，降低了运营成本，并积累了更雄厚的周转资金。

戴尔初入中国时，也延续了这种模式，且在大城市中发展良好。戴尔独特的直销模式受到众多大型企业的好评。便捷的方式吸引了一线城市的众多大型企业直接与戴尔签订全球采购协议，使得戴尔牢牢掌握了国际企业、大型企业的订单。同时，戴尔还在全球范围内为这些企业提供优惠和及时的产品服务，进一步巩固了这些客户的忠诚度。

这样的行业优势使得戴尔独步江湖多年，但惠普电脑销售量近年来的激增为戴尔敲响了警钟。由于直销模式只适用于大城市、大企业、大客户，而这部分市场的销售也由上升期过渡到了平台期，使得戴尔的销售停滞不前。而惠普则在直销模式缺乏吸引力的中小企业和家庭用户市场抢占了先机，其成功让戴尔认识到，这部分市场才是未来销售的主要增长点。

反观直销模式在普通消费者当中的反响，戴尔不得不承认这一模式在中国「水土不服」。中国普通消费者对电话交易缺乏信任，在卖场进行的实物交易尽管「老土」却受到普遍的信赖和欢迎。其他品牌在广大四到六级市场的喜人利润，更是反映了直销模式在此类市场的无能为力。

面对这一局面，戴尔公司做出了一系列战略调整，明确表明了建立平行分销模式的决心。尽管起步较晚，可能需要一定时间来构建渠道、重新整合企业资源，处理好两种销售模式的关系和各自职能，我们仍然看好戴尔未来的分销成果。

中间商较普通消费者，对企业有资金支付的优势企业，对消费者接触广泛、渗透力强；此外还可以分担销售风险，且拥有仓储、物流设备作为企业的补充、它的收入来源及其服务性质，是其承担的营销职能的货币体现，并非简单的「倒买倒卖」。企业一定要充分重视和发挥中间商的价值，而不是将中间商视为依附于自身的「寄生虫」。

直销和分销的组织形式虽然互相否定，但两者也并不是单纯的非此即彼、彼此矛盾的关系。在目前的情况下，两者必然长期共存。分销模式更为成熟，不需要企业投入新的资金、精力来运作，是本土市场短期内不可能缺少的销售模式。但对于资金充分、市场运作经验丰富、有核心实力的企业来讲，开拓新兴的直销模式常常可以获得意想不到的良好效果。

中间商是分销模式中不可或缺的部分，它好比一个转换器，可以弥补消费者和企业之间许多无法对接的缺点。

不断尝试，寻找最佳渠道

营销渠道设计是针对某一特定的分销目标，基于已有渠道，开发新型的营销渠道或改变现有营销渠道使之适应目标的过程。公司创立打造营销渠道的过程，也包括其中。但在企业运营中，更多面对的是改变或再设计已有渠道。这种设计也称为营销渠道再造，是销售部门的固定工作内容之一。

随着社会信息的流通加快，产品的功能、价格、定位都会迅速被竞争对手模仿，因而商品本身的优势也在逐渐退化。此时营销的重要性就日益凸显，寻求渠道的差异化才是企业的生存之道。甚至可以说，渠道将成为决定企业市场营销的成败关键。在这样的形势下，企业与分销商需要团结并整合为销售同盟，以共同争取自己所在渠道的竞争优势。

某药厂以妇科胶囊药物为主要产品。公司办事处辐射国内 25 个省、市。公司既往的销售策略重视医院市场，宣传推广方式以培养医药代表、医院市场拓展、学术推广为主。通过这些措施，其产品在各级医院和患者中拥有了较高的知名度和影响力，在同类市场、同类产品中有较大的市场占有率。

为了进一步拓展市场，公司制订了开发 OTC 市场和第三终端市场的战略目标。这一销售策略成功地促进了产品销售，销量连年大幅提升，远远超过了医院市场的增长幅度。但在欣欣向荣的销售业绩后面，出现了旧的销售渠道设计和管理无法满足销售高速增长要求的问题。

各办事处为了完成销售任务以便在这次市场拓展中占得先机，大量地吸收分销商，建立供货业务关系，对分销商的级别、定位、能力以及客户数量都没有进行控制。一级供货商数量众多、分布分散、大部分供货商经营能力有限、供货价格参差不齐等问题不断浮出水面，企业的物流成本不断增加，资金流通受限，使公司面临着极大的市场风险和管理的困境。众多经销商管理失控，冲货、压价的现象层出不穷，损害了企业的商业形象，使得产品渠道的市场保护功能几近丧失，产品的价格体系也面临崩溃的危险。

针对混乱的销售渠道，公司决定进行营销渠道设计，把渠道从「为销售而销售」的错误道路上拉回到「为产品而销售」的正路上。公司经过深思熟虑，认为新的渠道设计应该符合公司原有的「广覆盖、高增长」产品营销战略决策，保证既有的稳定的医院市场销售，兼顾 OTC 和第三终端市场的持续发展。最终，公司确定渠道设计方案要做到兼顾三家市场。

新的渠道设计明确地提出企业的三个目标市场，即医院市场、OTC 市场和第三终端市场均要保留，但在具体运营上分而治之。一线城市保留一家医药公司专门从事医院市场的营销，OTC 销售集中于一家大型连锁药店，以一家物流医药公司负责第三终端市场，除销售外，重点保障一级市场的物流配送。上述的大医药公司和连锁药店作为总代理，其他较小的批发商、中小型连锁药店作为下级分销商。企业与这两级分销商签订协议合同。更低一级的销售渠道由分销商负责销售和配送，减少了公司在渠道中的工作内容，使得分售回款集中，降低了企业的市场风险。渠道集中后，保证了产品在三个目标市场上销售各自独立，市场和价格体系均可控制。

通过对销售渠道的改造，公司建立了管理有序的销售渠道，保证产品的流通，重新掌握了对产品市场和价格的控制，而三条销售渠道的分立，可以互为补充，为企业产品「广覆盖、高增长」的战略目标奠定了基础。

企业发展渠道销售、借助渠道资源进入市场进行渠道设计时，应当把握以下要点。

1.贴近消费者

渠道贴近消费者，有利于消费者迅速接触商品，也有利于接受消费者的反馈。如各类超市、大卖场均选择开在繁华商圈、大的居民社区等。

2.全面进入市场

产品只有到达消费者面前，使消费者看得到、够得着的才能够被购买。特别是对快速消费品，全面提高和消费者的接触机会十分必要。因而，大量建设网点，把触角伸向市场的各个角落，充分覆盖市场，应当是经销商建立分销网络的目标。

3.细致管理

销售渠道做大后，容易出现管理失误、管理空白的情况，导致渠道失效。企业可以通过对渠道、市场进行准确划分，以便对分销渠道的不同环节做到细致管理，通过逐级、系统化的章程，力争渠道中的网点人员、区域、定点、途径都能够掌握和监督，实现个性化管理。

4.多方共赢

企业根据经销商是否能提供优质服务，为企业产品进入市场提供便捷来选择经销商；同样，经销商也在选择企业，希望借助企业产品获得利润。双方都应该意识到大家是一个共同体，本着「共同建设，多方共赢」的原则相处。

5.积极交流

所处地位不同，看到的情况和处理的方法都会不同。企业不能只看到经销商销量平平、不断降价、冲货窜货等问题，经销商也不能光指责企业产品陈旧、保障支持不足等，一旦出现问题，双方应积极交流，寻找解决方法。

毕竟一个确定的团队，构建之初也是精挑细选出来的，应当尽量团结合作下去。有事好商量，应当是双方处理问题的原则。

6.成本第一

建立渠道的最根本目的还是获利，因而渠道成本是企业始终要充分估计的指标：投资于成熟渠道，还是自建网络？分销还是直销？多级代理还是渠道扁平化？这些问题只能通过企业对自身的充分认识来解决。

7.巩固「渠道霸权」

企业辛辛苦苦设计、建设的渠道一定要为企业所用，但渠道的控制权，并不是有美好愿望就可以取得的。「渠道霸权」是企业和销售商之间实力的博弈。我们在沃尔玛、屈臣氏等连锁零售店内经常看到打着商场牌子的所谓「自产产品」，这其实就是销售商反制企业的实例。

8、根据市场不断进行调整

一个优秀的销售渠道不一定会永远优秀。市场情况往往变化多端，因而渠道设计改造应该成为销售管理层的日常工作。只有不断密切关注市场的动向，调整渠道结构、运营管理，甚至是渠道策略，才能在变化的市场中不断地取得成功。

渠道设计是企业进行渠道策略的重要组成部分，优秀的渠道设计是企业快速进入市场的利器。但是在商战的实际应用中，企业面对的情况错综复杂，常常不知如何使用渠道设计这一利器。