优秀渠道管理策略，提升销售业绩

与卖场合作要避免观念误区

有这么一句话：「观念决定思维，思维指导行动，行动形成习惯，习惯影响性格，性格决定命运」。可见观念是源头。正确的观念决定所有事情最终的正确结果！与大卖场合作同样面临关于正确观念的问题。很多时候我们看到，事情没处理好或者矛盾激化，通常不是因为人没有能力，不是因为态度不够积极，也不是因为厂家或产品有什么大问题，而是因为观念的不一致！于是就出现了供应商所思的根本不是大卖场所想的种种情况，例如：大卖场这个时候需要的其实是 A，供应商却给它 B；采购这个月的主要压力是冲业绩，供应商却要强调毛利；采购希望这个事情从这个点切入，供应商一直要从那个点突破……结果是给出去的东西不是对方想要的，资源的付出并没有得到相应的回报。问题就出在对信息和概念理解的不对称，供应商是用自己的思在理解卖场的想，想当然地认为事情应该是这样的。

相信很多的供应商都有这样的困惑：大卖场到底在想什么？到底需要什么？出现信息和观念理解不对称的主要原因归纳起来有以下两点：

1.思维模式的差异

在对待卖场与供应商合作的问题上，卖场的认知很清楚：所有的供应商都是生存发展的工具，其存在的意义就是为其创造高销量和高利润。既然是工具，就必须具备起码的两个特性：一是能用，二是好用。所谓能用，即只要能达成高业绩高利润的目标，不管是谁，卖场都会支持你；所谓好用，就是听话，按照卖场的想法和要求行事。

既然是工具，使用价值就是第一位的，当失去了价值或者价值降低的时候就面临被丢弃的危险，不要以为这个工具用久了、跟主人共同经历了风雨就应该有感情了，就应该被珍惜了。事实上，有很多供应商是带着感情色彩来跟卖场做生意的，特别是那种曾经借着卖场成长发展起来的供应商。其实如果想想看，对工具，人会投入多少感情呢？没用了，不好用了，再寻找一把更好的换上，是很正常的行为。大卖场换供应商也是很平常的。工具的核心任务就是要想方设法提高自己的使用价值，不管你有多么华丽的外表，多么知名的品牌，都一样。所以你就要清醒地认识到：你就是大卖场的工具，你要尽量提高自己的使用价值，不要相信同甘共苦的说辞，供应商和卖场就是互为利用的工具，都要从对方身上压榨出最多的油水，这就是事情本来的面目。

2.背景环境的差异

现实的情况是卖场是游戏规则的制定方，它在众多的供应商资源之间玩组合拆分的游戏，根据不同供应商的特点、长处、劣势制造一个激烈的竞争氛围。卖场有很多途径和专门的部门机构人员掌握最新的行业资讯、竞争者动态和新知识。卖场制定最新的方案，有选择性地做信息的传递，并可以掌控信息的向下传达。但是供应商却很难全面掌握最新的行业资讯、竞争者动态和新知识，与大卖场的信息传递也远没有接受大卖场的信息那么直观和畅通。事实上，供应商总是在被迫接受大卖场的声音。这种情况的形成受合作地位的影响，另外与供应商自己的学习意愿、学习能力也有很大关系。供应商一定要有开放的心态和积极的行动，建立多渠道的信息来源，广泛关注生产行业、竞争对手、零售行业、不同卖场的信息，同时要组建专门与大卖场事务对接的组织。在对各种资讯分析整理的基础上确立对卖场的策略，要学会摆脱卖场对自己意识的左右，能准确判断卖场提供资讯的正确性，能透过种种表现分析出卖场真实的需求和自己可能的机会点。

事实上，卖场有时候会故意把事情搞得好像很复杂，如果没有对资讯和现象的判断力就容易被误导，信息的不对称就产生了，漏洞也就出来了。因为，采购的背后是大卖场集团分部、中国总部、全球总部这一系列庞大的系统在支撑，而供应商通常都是单打独斗的个体，对背景环境资源掌控的能力存在客观差异。所以，供应商更要对卖场发出的声音格外小心，要重视建立自己的资讯收集整理系统，从老板到员工都要树立对资讯的敏感度。

客观地讲，卖场和供应商之间信息不对称很难从根本上消除。也正因为如此，供应商一定要格外认真对待这个问题。一方面要学会从外部收集信息，同时，与卖场的沟通也要尽量做到全面、细致、深入，多掌握一份信息就能为自己多赢得一份把握。

在与大卖场合作中有几个概念对于供应商来讲存在一定的认知误区，下面就来探讨一下：

（1）什么是谈判？书面上的标准答案是：买卖双方为了达成共同利益而进行的友好协商。

而卖场认定的谈判本质就是：尽一切可能让对方相信自己的谎言。这里有几个重点：

① 卖场不会对你讲全部真话；

② 卖场讲的都是对自己有利的话；

③ 根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例；

④ 卖场假定供应商永远没有拿出底线；

⑤ 运用技巧，把假话说得像真话。

面对这样的实质情况，供应商还要相信谈判是所谓的「为了达成共同利益而进行的友好协商」吗？那是不是要因此而调整自己的谈判策略呢？

（2）送到卖场的货是钱吗？通常，供应商会认为送出去的货就是自己要结回来的账，是拿到手的钱，有订单就意味着有销售、有账款、有利润。所以，供应商收到订单都会很高兴，订单制造了生意的表面繁荣，事实上呢？货在源源不断地送，钱却没有如期拿回来。动辄拖上一个月、两个月甚至更长时间，就算千辛万苦拿回来的钱不是被扣得莫名其妙就是有各种差异，最后一算可能根本没有利润。现在的零售商占压供应商的货款挪作他用已不是稀奇事，更有甚者，零售商携款潜逃导致供应商资金链断裂倒闭。与零售商的合作，不可预知的变数太多，资金安全面临严峻的考验。所以，只要有生意合作，就要建立资金的危机意识。要把送出去的货当负资产，不是收益而是债务，不是应收款而是坏账。从老板到员工都要建立对资金的危机意识，如何更快、更多、更好地收回货款是每个人的责任，要时刻保持对货款资金的高度敏感和紧张度。

（3）采购是万能的吗？很多供应商认为与卖场的合作主要就是与采购打交道。于是，下工夫花本钱，使尽种种招数拉拢采购，孤注一掷地把宝压在某个采购的身上，也许这种方法暂时有效。可是，系统越来越先进，控制力越来越强化，采购被轮调部门的现象将会越来越普遍。采购只是系统的一个执行工具而不是全部。未来系统的能力将会越来越强大，分工越来越细，采购的权力职能会被弱化到最小。供应商要把重点精力转移到研究零售商的系统和环节，学习流程和规则，并做好对接准备。系统相对稳定而人的变动因素太多，所以供应商要根据零售商的发展调整自己应对的策略。

与大卖场打交道不是一件简单的事，要面临先进的观念、复杂的流程，还要应付采购、门店等各种人，要注意的细节和问题实在太多。

追根溯源，正确的渠道销售观念才是根本，技巧可以慢慢地学，流程可以逐步地了解，人可以一点点地接触，但是观念必须在一开始就是正确的，因为所有的行动都是由观念来指导的。

用对付美女的方法对付卖场

怎样对付大卖场？是所有供应商永远都关心的话题。提起大卖场，不管是厂家或是经销商往往是一肚子的郁闷：门难进、人难找、脸难看、话难听、事难办。更要命的是，卖场收起供应商的费用是又快又狠，但卖场给供应商结算货款，却是又拖又扣。但大卖场仍像块强大的磁石，吸引着大量的消费者，也使得无数厂家和经销商竞折腰。

生活中许多问题的解决办法同样可以在商业领域使用，最起码也可以从生活角度来获取一些启发，如果找到对付美女的办法，想想看，也同样可以用来对付卖场呢。我们想象一下，在现实生活中，美女们最终都是被什么样的追求者追上了呢？那么，相对应地，卖场又曾被哪些供应商搞定了呢？为了加深理解，我们可以设想如下的情景画面，来看看追求美女与搞定大卖场之间有哪些类似之处：

1.有权有势的追求者

生活中：有权有势的高干（及其子弟）追求美女不需要花费太多的力气，身份一亮就行了，「我是 ×× 长……」，后面的故事自然就顺理成章地发生了。

商业中：「我是工商局（消防、公安、技监、城管等）的 ×× 长，我有个朋友好像是你们的供应商啊，你们最近的合作中有啥困难没有啊？」领导关心，自然是有困难也没困难了。

2.有钱的追求者

生活中：有钱人比高干（及其子弟）追求美女更简单，一沓沓的人民币拿出来……，话都不用多说的。

商业中：某暴发户型的供应商，找到卖场采购「让俺的产品进场行不？要多少钱，你开口就是！」当然了，不计较后果脑袋发热拿钱砸开卖场的供应商毕竟少之又少。毕竟大家是在做生意，能省一点是一点。

3.帅哥

生活中：帅哥对美女，两厢情愿，门当户对，不用什么金钱权势的成本，照样可以博得美人芳心，身心愉悦。

商业中：大品牌，著名品牌，即便是没有什么进场费，结算账期要求的又短，大卖场照样可以安排进场。不过，中国 90% 以上的企业还是中小型企业，没牌子，没名气，自然也难以享受「帅哥」的待遇。

4.苦苦等待的追求者

生活中：树缠藤，藤缠树，数年如一日的追求者，抱定一心奉献、任她骑来任她打的态度，天长日久，美女怜悯、感动之心顿生，「唉，难得你这份真心，我先跟你相处一阵子吧」！

商业中：今天不让我进场？没关系，我明天再来，明天再不让我进场，我后天再来……我天天来！希望总是有的吧（但是，我们得算另外一笔账，这时间成本也是成本，市场变化快，商机稍纵即逝，很多时候我们是耗不起时间的）。

5.胆大皮厚的小流氓

生活中：不搭理我？拿刀在你美丽的小脸蛋上……或者，不搭理我？我就把你的那点丑事都抖出去，看你还有什么脸见人！

商业中：什么？收我这么高的费用？别以为我是好欺负的！你们那点破事我都知道！你们卖场经常把过期食品拿去做熟食！消防系统根本就不过关、食品杂货经常卖些三无产品，我明天就把你们这些情况捅给报社，曝曝光让你晒太阳！

6.有组织能力的追求者

生活中：怎么，我请你吃饭你不去，看不起朋友？哼，明天我去告诉小刘小陈小赵老王老黄……大家都不理你，看你自己一个人臭美去吧！

商业中：什么？我的结算账期又要延后 30 天？哼！我去联合张三李四王二麻子，以后大家都不给你供货了，让你的货架空出一大截出来，看你怎么做生意！

总而言之，在以上几种方式中，有组织能力和小流氓式追求者的作用是最明显的。在商业中，同样也是这两种形式的追求者效果最好，费用成本和时间成本都是最低的，相对的收益回报率是最大的。因为，这两种应对卖场的方式正好是抓住了卖场最薄弱、最经不起曝光和攻击的环节！

美女爱漂亮，很是重视自己的外在形象和名声，很怕自己身上沾有污点。但是，一旦被人抓住小辫子，也只好忍气吞声，委曲求全。卖场也是这样，几乎所有的卖场都在宣传自己的购物环境安全舒适，产品质量有保证，且种类齐全，价格低廉。同时，卖场也很担心在这几个方面出问题，一旦发现己所售商品存在质量问题，或是存在品类短缺严重，价格偏高，或是购物环境存在不安全因素，卖场的高层没有不紧张的。因为这不但会导致遭遇消费者冷落，还会招来相关的政府职能部门进行关门整顿，同时也给竞争对手留出了被攻击的机会点。也可以说，这也就是卖场的短处所在，而卖场往往拥有数万种商品，上万平方米的营业面积，无论是从商品的角度还是购物环境的角度来说，这么大的商品量和营业面积，想找出点毛病不是件很难的事情，并且，再配合媒体的传播能力和其他供应商的组织能力，那你就是一个让卖场绝对不敢招惹的供应商。

面对卖场，你不妨用看美女的眼光来看它，用对待美女的方法对待它，奇招正道，君子小人，方法种种，总有一款适合你！

增强自身的竞争优势

长久以来，销售渠道一直被当作是产品从厂家到消费者之间流动的载体。但事实上，销售渠道不仅仅是流通的载体，对大多数企业来说，营销渠道还能实现一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近生产者和消费者之间在时间与空间上的距离。

在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。在这种背景下，广大企业已经认识到，只有「渠道」的整合建设，才能产生市场差异化的竞争优势。因此，营销渠道便顺理成章地成为企业关注的焦点，并且还日渐成为企业克敌制胜的武器。所以，未来企业的竞争，不再是单纯产品的竞争，而更多的是营销渠道的竞争。

对企业而言，渠道实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能，营销渠道越「瘦」，与消费者在时空上的距离越近，也更容易了解消费者的需求，越来越多的公司企业已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授舒尔茨指出：在产品同质化的背景下，惟有「渠道」和「传播」能产生差异化的竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克敌制胜的武器。

对于其他对手来说，营销渠道的竞争优势在短期内很难模仿，它比其他策略能够提供更多、更大的竞争潜力。因为这渠道具有三个特征：

一是渠道的价值性。中间商往往在某些方面具有超强能力，使其在控制的营销范围内，或者在客户的忠诚度等方面获取超额的收益。中间商通过积极有效的营销推广，可为跨国公司带来丰厚的权益。

二是渠道的难替代性。渠道所承担的弥合生产商与最终消费者之间及信息差距的职能将长久地存在下去。商品终归要从生产者手中通过渠道流通到消费者手中。渠道作为价值链必不可少的一环，对于核心能力的产生和维系都将发挥重要的作用。这就使由营销渠道所带来的核心能力很难被替代。

三是渠道的难模仿性。每个跨国公司的营销渠道都具有异质性、独特性，故难以被竞争对手模仿。如一些成功的营销渠道中的专业知识、品牌忠诚度、沟通手段与能力等方面的独特能力是其他企业所熟知的，但又是短期内难以效仿的。

然而长期以来，绝大多数企业在流通渠道的选择上一直沿用着传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架不仅延误了产品到达消费者手中的时间，降低了渠道效率，而且还导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，增加了营销成本。根据麦肯锡高层管理论丛的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务零售价格的 15％～40％。由此可见，通过改善分销渠道，提高渠道效率企业可以大大提高自己的利润率和竞争力。

1998 年，美国《商业周刊》评出了该年度 100 名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司被评为第一名，它不仅战胜了 IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于 1984 年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了巨大的威力。尽管在 1984 年还没有哪一家厂商用直销这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接销售对厂家来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷、更实惠的选择。

戴尔直言：「远离顾客无异于自取灭亡，但还有许多人以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。」直接销售使戴尔公司声名大振，戴尔的营业额以火箭般地速度上升。1984 年，戴尔公司的营业额为 600 万美元，3 年后增加到 6900 万美元，而到了 1991 年，这一数字已达到 5.46 亿美元。1995 年，戴尔占据了全球 3％的市场份额，1996 年已经上升到 4％。虽然戴尔的利润不及占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。

传统的销售模式，往往是生产厂商通过总代理、区域代理商、下一级的分销商等一级一级地向目标市场延伸，这样的过程不但程序上繁琐，投资的回收周期长，而且每一级的分销商都会在产品的价格上层层累加，致使其产品根本无法在价格上取得竞争优势。

戴尔则别出心裁，它打破了传统的渠道销售模式，直接通过电话、网络和面对面的接触与顾客建立直接的联系，这样，不仅减少了产品经过销售渠道到达顾客手中所产生的成本，也节约了大量的时间，从而提高了工作效率。更重要的是，戴尔由此可以更详细地了解顾客的需求并在最大程度上满足他们的需求。

值得一提的还有戴尔公司的网站，它在戴尔直销的过程中发挥了很关键的作用。戴尔试图通过现代互联网的方便和快捷来销售其产品，事实证明，戴尔成功了。对戴尔产品感兴趣的顾客，只需登陆戴尔公司的网站，根据系统的提示填写自己的具体需求信息，然后，戴尔在跟顾客取得联系确认之后，就会按照顾客留下的订单信息来装配产品，然后再直接把产品寄送到顾客的手中。这样，不但可以满足顾客个性化的需求，而且在产品的质量上也有了显著的提高。由于销售环节的缩减，使得戴尔产品的成本大大降低，从而可以保证消费者以最低的价格购买到高品质的产品，成功地实现了产品的客户化。通过对顾客留在网站上的信息进行整理和统计，戴尔还可以及时地了解未来的需求，由此对库存数量做出合理调度，这样就减少甚至避免了盲目库存所带来的资金积压，降低了产品卖不出去的风险和由此而产生的费用。

戴尔公司 2004 年第一财季报告显示，仅在亚太地区，戴尔的总体产品出货量就增长了 38%，市场份额由此攀升到了第二名；戴尔服务器的出货量上升了 33％，成为同行业厂商中的佼佼者；过去四个季度的营业额高达 47 亿美元。而在最佳网络商店的评选中，戴尔在计算机类网络站点中名列前茅。

戴尔的直销模式省去了分销商、批发商和零售商的多重周折，使得戴尔公司实现了集生产和销售活动于一体经营模式。

顾客也可以越过中间渠道直接从戴尔公司购买产品，这种销售模式使得戴尔的产品很快就在顾客群中建立起了一种独特性，许多顾客都「迷恋」上了戴尔的这种独特性。

在市场经济日益全球化的今天，渠道「瘦身」已经成为发展的必然。赢得渠道便是赢得终端，决胜终端业已证明是时代进步的必然结果。因为，赢得了终端，便能更为有效地接近消费者。只有接近消费者的企业，才能在激烈竞争的市场大潮中永远立于不败之地。

为了确保渠道效率，迅速掌握消费者信息，提高品牌形象和服务质量，TCL 致力于建立自己的销售网络。然而，随着产品向全国范围铺开，公司的销售网络越铺越大，在高峰时期公司拥有多达 1.2 万人的销售队伍。

可想而知，销售的成本急升，而销售渠道效率却受到了严重的挑战。1996 年，公司开始了渠道的「精耕细作」，对各地区的人口和消费水平进行调查统计，将销售指标和经销商数量建立在科学的基础之上，提高单位销售量。

生产厂家必须根据市场需求决定自己的生产活动，而要想了解市场需求，把握市场走向，必须尽可能地了解消费者，而渠道在这一方面的作用是无法替代的，在市场消费需求多变的今天，传统的营销渠道的低效高成本已经不能适应快速发展的需求，企业必须打破传统的渠道，对渠道进行瘦身，压缩一切不必要的中间环节，尽可能地贴近消费者，才能把握消费动向，把握市场。

如果企业能够改善渠道结构不合理、内部冲突严重、渠道管理成本居高不下、销售机构臃肿而效率低下等问题时，就可以增强自身的持久的竞争优势。

降低成本费用要学会管理库存

根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并且对这种行为进行控制，重点是确定怎样订货，订购多少，什么时候订货。对于库存管理的周期各国不尽相同。在美国，一些企业库存周期仅有 8 天，但有些中国企业的库存周期却长达 51 天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达 20%～30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的 14%，而美国只有 3.8%。对企业进行库存管理，实质是为了降低成本费用。

2007 年某工程技术分公司杭州维修基地材料中心共出具耗件采购合同 245 份，相比 2006 年的 602 份，减少了 39%；2007 年共出具消耗件采购合同项目 859 项，相比 2006 年的 1945 项，减少了 55%。相比 2006 年订货资金 2400 万元人民币，减少 65.21%。公司用较少的订货资金保障了全年电力运输的正常运行，2008 年消耗件的发付率是 96.38%，2009 年是 96.45%，保障的品质没下降。

这些成绩的取得，主要依靠以下优化方法。第一，制订合理的最低库存量。

电力材料控制系统在 2007 年下半年上线时，根据以前的电力材料的老系统导入了初始的最低库存数据。但随着机器老旧、工作单卡的增加、换季工作的增减、工程通告技术信息的颁布等，这些数据也要随之更新。

首先，今年电力材料计划员整理了单价较高和使用量较大的耗件清单，对这些器材优化了最低序存设置。如：今年 A 检新增的更换输电机工作，对应的变压器，计划员及时地将最低库存量提高至 30 个。

其次，今年电力材料部在成都增加了消耗件的寄售。寄售库的建立，大大降低了这些部件的交货期，随之将这一部分寄售件的最低库存进行了相应的减少。

第二，控制合理的采购数量。加强器材调配和质量保障，截流了库存资金的流入，提高消耗件周转率。电力材料部鉴于 2008 和 2009 年的经济形势，对消耗件采购工作进行集中管理，并出台了一些政策，主要是各维修基地电力材料部门严格控制新增器材订货，把器材调配作为满足本基地需求的首选方式。对于需订货的消耗件，计划员需经电力材料经理批准后报电力材料部同意才能订货，要求原则上消耗件到货三个月之内必须被领用。基地计划员在保障生产的前提下，严格执行电力材料部政策，较好地完成了任务。

根据交货期长短，电力材料计划员灵活控制单笔订单的采购数量。针对一些交货期较长的部件，按照半年的消耗量适当地增加单次订购的数量，减少补充次数。

第三，清理库存，盘活资金。对历史上库存积压下来的机床实行了多次清理，对价值较高（一般单价大于 840 元人民币）的库存在内场车间配合下进行分析，通过喷漆消除色差，要求厂家免费置换质量不达标的库存件等形式盘活了部分积压库存，为提高发付率做出了较大的贡献。

随着全球经济一体化、市场国际化和电子商务的发展，现代企业所处的竞争环境发生了翻天覆地的变化。市场竞争已经转型，从原来的有形产品、服务的竞争转向无形的文化技术品牌的竞争，从单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供应链之间的竞争。21 世纪的市场竞争将不是企业和企业间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，才有可能取得竞争的主动权，进一步提升企业竞争力。

近年来，国际上一些著名企业如 IBM、Bell 等公司在供应链实践中取得的成就，更使人们坚信供应链管理是企业适应全球竞争的一个有效途径。然而，理论上的认可并不等于现实上的有效，实际上成功引入供应链管理绝非易事。

适量存货才能使厂商生产经营活动顺利进行，过多的存货投资使厂商承担过重的储存成本，影响利润率提高；而过少的存货又会增加厂商存货短缺的风险。一般来说，厂商为防范和减少存货短缺成本，需要在正常周转库存量的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。

安全库存是针对为了防止比需要的时间提前订货或订货量大于需求量这两种意外情况发生而设立的。降低这种库存须采取必要的行动：订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。但与此同时，因为意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最低。这样，至少有四种具体措施可以考虑使用：

第一，改善需求预测。预测越准，意外需求发生的概率就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货。

第二，缩短订货周期与生产周期，这两项周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小。

第三，减少供应的不稳定性。一种途径是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。另外一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径就是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟。

第四，增加设备、人员的柔性。这种方法通过生产运作能力的缓冲、培养多面手人员等方法来实现，这种方法更多地用于非制造业，因为对于非制造业来说，服务无法预先储存。

「合理低库存」解决了商品积压的问题，也有效地降低了销售成本，这是一个企业生产的底线，既能满足供销平衡，还能提高企业的经济效益。

做渠道更要做好客户管理

推销的目标是双重的，既要售出产品，又必须满足客户的需要。因为推销活动不仅涉及销售员，而且涉及客户，推销是卖和买的统一。没有客户的购买，销售员就不能把产品卖出去。推销过程首先是客户购买产品的过程，其次是销售员售出产品的过程。推销不是一锤子买卖，而是要和客户建立长期关系。要建立长期的业务关系，企业和销售员要维护客户的利益，向客户推销服务。

无论是从金钱上，还是从精神上来讲，与客户打交道都是一个不断丰富自我的过程，并且往往是双赢的结果。然而，有时它却极具挑战性，必须付出不懈的努力。如果你从事推销工作，自然会明白获得一个新的商业机会或客户是多么的困难，你必须面对客户，满足他们的要求。客户管理有开发客户、服务客户和巩固客户三个步骤。

1.开发客户

一些人认为，销售员的目标是销售额，其实这种看法是没有远见的。销售员的目标是双重的：既要扩大销售，又要创造和维持客户。扩大销售是为了今天，创造和维持客户，则是为了明天。从实际效果的角度看，创造和维持客户比增加今天的销售更为重要。

客户是生意的基础，拥有一批客户，这是销售员最大的财富。销售员要逐步编织自己的客户网，努力在三年内拥有一个客户网络。销售员手中拥有的客户数量越多，做生意的基础就会越稳固。优秀销售员之所以能源源不断地售出产品，原因就在于他们拥有足够多的客户。

与此相反，业绩不佳的销售员手中拥有的客户数目寥寥无几。研究表明，业绩不佳的销售员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误：一是不知道到哪里去开发潜在客户；二是没有识别出谁是潜在客户；三是懒得开发潜在客户。

由于开发潜在客户是一项费时劳力的工作，因此一些销售员不愿意去开发潜在客户，只满足于和现有客户打交道，这是一种自杀的做法。因为现有客户常以各种各样的原因离你而去，如客户转产、倒闭或人事变动，他们每年以 5%～25% 的速度递减。这样，销售员如果不能开发新客户来补充失去的客户，那么 4～7 年后，销售员手中的客户数量就会变成零。

推销就其实质而言是人际关系、人际沟通。有人总结生意三部曲是「由生人变熟人，由熟人变关系，由关系变生意」。认识客户、建立关系是生意的必要步骤。因此，优秀的销售员都把如何结识更多的人，并进一步与之建立联系，视为生意不变的法则。

香港有「冷访（上门推销）王」之称的推销大王冯两努，要求自己每天都要结识 4 个陌生人，这样每年就可结识 1460 个陌生人，然后从中建立关系，发展生意。销售员在每天推销中要结识许许多多的人，有的销售员从未认识到陌生人的价值。他们每天拜访客户，交换名片、介绍产品，当客户说「目前我还不需要你的产品」后，就满脸惆怅地告辞，然后走向下一位客户，从未有过「留恋地张望」。结果，回首一年，只觉得见的人不少，但成为客户的不多。

这令人想起一个寓言故事：有一只猴子掰玉米，见到西瓜就丢掉玉米摘西瓜，看见兔子，就扔下西瓜撵兔子，最后兔子跑了，两手空空。有的销售员就像这只猴子，一年忙忙碌碌，所获不多。

销售员今天要为明天的成功播下种，要与客户交往下去。在告辞客户后，给客户打个电话、写封信、登门拜访，要努力建立客户网络。销售员要按生意三部曲去做。无论推销是否成交，都要在不经意之间融洽关系。「生意不成人情在」，「人情在」就为今后的推销奠定了基础。

销售员抱着「先交朋友，后做生意」的宗旨去做，每天认识 4 个人，3 年就可认识 4000 多人，然后与这些人交朋友。若能与其中 20％～30％的人建立起融洽的关系，3 年后你就会拥有一个庞大的潜在客户网，这样，你就不愁做不成生意。

古人云：「自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。」当代著名经济学家萨谬尔森说：「经营是为了明天，为今天而工作的时代已经结束。」鼠目寸光的人是很难在推销行业中生存的。因此，销售员必须选准自己的潜在客户，不断增加自己的客户群。通常，创造潜在客户的来源有：

（1）列出您过去工作时二十位朋友的名单。

（2）列出您在校时二十位同学的名单。

（3）列出您趣味相同的二十位朋友名单。

（4）列出社会性或慈善性活动关系的二十位朋友名单。

（5）列出住处附近的二十位邻居名单。

（6）与住宅有关的人，例如煤气公司、电器公司。

（7）和汽车有关的人。

（8）像水果店）银行员等常接触的人。

（9）和小孩有关的朋友。

（10）和太太有关的朋友。

（11）和自己相同俱乐部的朋友。

（12）和自己宗教有关的朋友。

2.服务客户

客户是推销之本，是市场之王，也是财富之源。没有客户之本，也就没有企业之花。从推销理论上讲，学生是学校的客户，读者是作者、编者、出版发行者的客户，病员是医院的客户，选民是总统竞选人的客户等等。没有客户，也就没有企业和市场，也就没有收入和利润。在西方市场经济发达的国家里，消费者是「国王」，客户是「上帝」，几乎所有的企业和销售员都要花大力气来吸引客户、管理客户。无论是对于书客、旅客、游客、住客、商客、房客，还是对于食客、喝客、赌客或其他「客人」，都要极力讨好，不敢轻易得罪一位客户。有些企业设立客户投诉制度，宁肯将自己的员工除名，也不愿让客户生气而失去客户；少数企业甚至开展金钱外交和美女战术，利用一些不正当的推销手段来吸引客户，拉拢客户。

我们要坚持「客户至上」的原则，确立正确的企业经营观念和哲学，牢固树立「客户为本」的推销宗旨，全心全意地为用户服务，并且要具有远见卓识，制定科学的客户管理制度和长远的客户发展战略，采用各种正当的竞争手段和方式服务客户，从而不断地完善和发展主顾关系，提高推销效果，促进社会共同进步和人类幸福。

3.巩固客户

巩固客户是当买卖完成后，对客户的跟踪服务。跟踪服务是客户管理的重要措施和基本保证。成交之后，推销工作又重新开始。要想让客户不忘记你，首先你要记住他。主动为客户提供各种售后服务，及时地解除客户的后顾之忧，客户就会回头再来购买你的东西。

经常走访客户，既可以征求客户意见，又可以及时地为客户提供必要的特别服务。例如，中国东北某木材加工厂每年派人定期走访全国各地的主要客户，听取意见，提供服务，同时也得到了不少新的订单。

服务客户的过程，便是继续推销的过程。良好的销售服务，必将提高企业及其销售员的信誉，促进销售业绩的不断提高。巩固客户的一个很有效方式就是建立客户档案。客户情报资料是重要的推销工具和条件，优秀的销售员往往善于搜集、整理、保存和利用各种有用的客户资料，建立客户档案，实现客户固定化。

制作客户资料卡片，是建立客户档案的一种简便易行的方法。客户资料卡的形式和内容可以不同，一般应包括客户的名称、姓名、客户等级、客户的通讯地址、电话、传真、客户的购买情况、客户的服务记录等等。利用电子计算机制作电脑客户资料卡片，或建立计算机客户信息管理系统，是现代企业及其销售员可以采用的先进手段。

随时做好推销记录或日记，建立客户资料库，应该成为现代销售员的职业习惯。随着现代商战的发展，客户情报日益重要，传统的记忆式推销正在向新型的记录式推销拥有自己的客户信息管理系统或客户资料库。完备的客户档案既有助于销售员了解客户、接近客户、说服客户，也有助于企业及其销售员巩固客户。

另外，销售员应该经常对客户管理的实际成效进行评估，通过对客户管理成效的评估，你可以确知自己在哪些方面做得很成功，从而吸取有益的经验。如果与你发生联系的都是一些中等规模的客户，那么你就要考虑开发更具规模的客户，向他们做重点倾斜。另一方面，如果你在实际运作过程中，发现有利可图而又卓有成效的管理战略，那么你还可以推而广之，应用于对其他客户的管理中。

尝试自我评估，会使你确切知道哪些客户管理战略是最具成效的，并确保你能朝着这些有成效而又具潜力的客户管理方向努力前进。

渠道冲突原因及解决办法

渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。

1.渠道冲突的原因

（1）渠道冲突的根本原因

① 产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。

② 渠道成员的任务和权利不明确。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。

③ 中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。

所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。

（2）渠道冲突的直接原因

① 价格原因。各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。

② 存货水平。制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。

因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。

③ 大客户原因。制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是「厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户（通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求）」。由于工业品市场需求的 80/20 规则非常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。

④ 争占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货（如宝钢），而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。

⑤ 技术咨询与服务问题。分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。

⑥ 分销商经营竞争对手产品。制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另一方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。

（3）渠道冲突的类型

① 水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开「圈地运动」。例如，某一地区经营 A 家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营 A 家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。

② 垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务（如广告，推销等）太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。

垂直渠道冲突也称作渠道上下游冲突。一方面，越来越引起分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免地要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不担心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。

③ 不同渠道间的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断地增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。

因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格（一般发生在大量购买的情况下），或降低毛利时，表现得尤为强烈。

3.渠道冲突的解决办法

解决的办法多种多样，大多数渠道中解决问题的方法或多或少地依赖于权力或领导权。

（1）目标管理当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存）市场份额）高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。

对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。

（2）沟通通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域）功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经作出的关于超级目标的承诺。

（3）协商谈判谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

（4）诉讼冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。

对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判）劝说等途径已没有效果。

（5）退出解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。

若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。

当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出则是一种可取的办法，从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。

合理处理渠道中的「冲货」行为

冲货，又被称为窜货，就是产品越区销售。其根本原因是：商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。

窜货乱价的根本原因，在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。直接原因有以下五种：

1.价差诱惑

目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套的「三级批发制」，即总经销价（出厂价），一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。

2.销售结算便利

在中国，很多厂商采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式的销售策略，尤其在家电行业。从安全角度看，对厂家来讲，银行承兑汇票是一种比较理想的结算方式。但是一使用银行承兑汇票或其他结算形式（如易货贸易），经销商已提前实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周边市场低价冲货。

3.销售目标过高

当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。很多企业对某个产品在某个区域的市场消费总量不进行科学预测和理性判断，单凭感觉和过去的经验，盲目确定指标。导致经销商在完不成指标的情况下，只能向周边地区「开闸放水」甚至「泄洪」，其结果是引起周边地区的经销商也砸价冲货，推波助澜。

4.经销商激励不当

为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行「年终奖励」等返利措施。通常，厂家与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少销量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励（或称返利）的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开空间，导致那些以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外「放水」。

5.推广费运用不当

推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求，按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结果出来后才能评判。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，其实根本无法掌握。因此，推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给「越区销售」提供炮弹。

解决冲货问题的原则是：

（1）稳定价格体系建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己有零售终端的总经销商的出货管理。为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此保证各地总经销商具备相同的价格基准。

（2）以现款或短期承兑结算从结算手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的冲货风险。建立严格有效的资金占用预警及调控机制，根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营趋势以及目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌市场份额等各项指标，设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的控制完全量化，将发出商品的资金占用维持在一个合理的水平，避免因商家占用较大而形成冲货的恶性「势能」。

（3）有利有节地运用现金激励及促销从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。但正如前面提到的，涉及现金的返利措施容易引发砸价的销售恶果。因此，销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。为了消除冲货现象，甚至可以把是否冲货也作为奖励的一个考核依据。同时，返利最好不用现金，多用货品以及其他实物，促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。

（4）制定合理销售目标制造商要结合经销商的市场实际情况，制定合理的年终销售目标，这样才能避免因目标制定过高而导致经销商的越区销售。

（5）规范经销商的市场行为销售网络建设和管理者与各地经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系；销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施，只能通过双方签订的「经销合同」来体现，即用合同约束经销商的市场行为。首先，在合同中明确加入「禁止跨区销售」的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内；其次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动；最后，将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为结合起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。

（6）加强市场监管设立市场总监，建立市场巡视员工作制度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。对发生越区销售行为的经销商视其冲货行为的严重程度分别予以处罚。

市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止越区销售行为的直接管理者，一旦发现低价越区销售行为，有权决定处罚事宜。很多企业对销往不同地区的产品外包装实行差异化，比如在产品的外包装上印上「专供 ×× 地区销售」等字样，或是实行商标颜色差异化，这样便于监督和查处冲货现象。同时，对越区销售行为一定要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚。情节严重者，甚至要中断合同关系。

对于越区冲货现象，首先要识别其产生的真正原因，通过提高企业渠道管理水平，对其做到「防患于未然」。同时，对于市场上出现的越区冲货行为，一定要及时处理，决不可听之任之。