如何打造高效的销售渠道，让你的销售业绩飞升

先细分市场再投入产品

在一个成熟的市场上，竞争往往非常激烈，这个时候如果与竞争对手展开正面厮杀往往是事倍功半的。因为，谁也不比谁笨，除非你拥有像微软、惠普、通用电器和沃尔玛等公司这样在行业里的绝对优势，或者你根本就寄希望于竞争对手犯错误。而事实上，你也不必被同质化的市场竞争搞得焦头烂额。

企业如果能够先于竞争对手之前捕捉到有价值的细分新方法，往往可以抢先获得持久的竞争优势，这是因为由此企业可以比竞争对手更好地适应真实的买方需求或提高自身的相对优势地位。因此，企业需要做的就是看准用户需求，挖掘新的市场细分机会。事实证明，优秀的企业经常能够在新的机会面前保持动物般敏锐的嗅觉，或者它们生来就是挖掘市场新机会的高手。

在竞争激烈的乳业市场上，2002 年 8 月有一位悄然进入的新军——干粉行业滋润生长的「中国核桃大王」——四川 ×× 集团。就该集团而言，虽然拥有一定的资金与网络实力，但与其他等行业巨头相比，显然是不占优势的；与各区域的乳品「诸侯」相比，也不占据「鲜」与「廉」的优势。于是，该集团选择了在细分市场上进行差异化经营的战略，「立足核桃，做透核桃」，「做乳品企业里的专业户」（即：液态奶里专门致力于「活脑核桃奶」的专家）。

尽管这样做失去了一部分普通液态奶的消费群，但获得了更多青少年及用脑族消费者的青睐。现在，该集团占据了核桃粉产品一半以上的市场份额，取得了不错的业绩。

可见，如果企业能在其细分市场上形成持久的成本领先地位或差异化的形象，而且该市场从结构上来说具有吸引力，那么企业就会获得高于行业平均水平的利润回报。

在市场营销中，很少有一个产品能够同时满足所有客户的需要。既然只能满足一部分客户，那么针对整个市场的营销就是一种浪费。因此，公司必须知道哪些客户对自己是最有价值的，他们的具体需求是什么，如何才能接近他们——市场细分的目的就是从各个细分的消费者群当中，辨认和确定目标市场，然后针对客户的特点采取独特的产品或市场营销战略，以求获得最佳收益。

我们观察一下那些优秀的企业就会发现，它们往往能够在市场机会出现前，就能够敏锐地识别出机会，或者它们本身就是挖掘市场新商机的高手，而一旦掌握并利用了这些机会，就能够很快形成自己的竞争优势，令竞争对手难以模仿。

例如，联邦捷运公司把要求连夜投递的小包裹看作一个细分市场，以前没有企业在此处采取集聚战略经营，该公司围绕此细分市场设计了战略，包括重构价值链，从而取得了极大的竞争优势。

美国通用食品公司生产的咖啡在欧美市场上牢牢地占据着领先地位，在各阶层人土中享有很好的口碑并且在销售上获得了最佳回报，为什么呢？因为通用食品对旗下各种品牌的咖啡进行重新定位，针对不同的目标消费群，确定它们各自不同的用途和利益所在，最大程度地满足广大消费者的需求，以获取他们的忠诚度与满意度。因此，无论他们喜欢哪一种品牌、用什么方法调制，也无论他们想在什么时间、什么场合享用，通用食品都能满足他们的需要。索芙特当初进入洗发水市场，市场上可谓一片混战，主要表现在洗发概念漫天飞，去屑、滋润、护发、黑发等几个战场上，挤满各大企业，洋兵团（宝洁、联合利华等）和土兵团（拉芳、好迪、蒂花之秀等）全线作战，广告战、价格战、促销战、渠道战全部上阵，企业在战术层面打得火热，面对这样的千军万马，硬冲进去结果是不死即伤，索芙特的独木桥在哪里？索芙特做的就是放弃去屑、滋润、护发、黑发 4 大阵地，自己去寻找新的空白市场。结果索芙特以「负离子」作为自己的洗发概念，取得了成功。

总结以上案例不难得出这样的结论，优秀的企业总能够先于竞争对手发现市场上的可乘之机，并迅速地把抓到的机会转化为企业的竞争优势，从而使竞争对手望尘莫及。

市场机会无处不存在，发现它们就意味着你找到了一块新的大奶酪，在新的竞争者进入之前，你可以酣畅地享用它，而且你还可能成为市场先入者并获得竞争优势。

没有市场调查就没有高质量渠道

当一个商品的目标消费群数量众多且分散的时候，企业自身的资金、人力以及销售管理、经验无法管理这样大的一个市场，这时就需要专业的分销商来分解目标市场，通过专业的销售机构来管理和开拓分销，这就有了联合分销商的问题。

联合分销商的另一个关键是，联合分销商不是一单、两单合同的问题，而是要建立长期的合作关系，把分销商纳入自己的渠道销售同盟中，成为战略合作伙伴，能够长期成为企业销售渠道结构的重要组成部分，承担一定的渠道分工。这种长期的分销渠道结构会影响销售成本，影响到产品的输送传递，也影响其在消费者心中的产品定位和品牌形象。

某酒厂推出的一高端品牌，目前在市场上风生水起。但在早期，由于选择的经销商实力不够、经验不足，无法将品牌推举到位。企业更换经销商后，才使得这个精心打造的高端品牌一炮打响。曾经有家电公司的销售经理质问手下业务人员，为什么在销售商网络中出现了甚至没有会计的家庭型小店？对于一个位列行业前茅的著名品牌来讲，这样的分销商无论如何都是不合理的。这种小的家庭型门市部销量无法跟上企业要求，还容易造成产品低端、廉价的印象，更重要的是，白白占用了销售渠道的整体资源。

为什么在管理严格的行业龙头企业中也会出现这样低级的错误呢？我们是否教育业务员合理地选择标准？回到选择标准的问题上来，怎样的经销商符合产品战略、适合企业实际兼具发展前景呢？企业在挑选经销商时所花费的心血真的不亚于挑选终身伴侣。

另一个特别的分销商选择案例来自某酒业公司。该品牌选择经销商的惟一标准是对方有广泛、良好的社交圈子，甚至没有从商经验都可以考虑。这样一个特别的选择标准是基于将自己定位为团购为主的消费市场。分销商手中的人脉和潜在客户群，远远超过了管理经验、服务能力等特征对市场开发的意义。这种「不拘一格用人才」的方法使得该品牌迅速进入目标消费群，打开了市场。

分销商在产品向业绩的转化中承担了重要作用，很多企业大量投入开发的优质产品并未获得理想的利润回报，很多功能特点突出、物美价廉的产品甚至无法在市场上铺开，无法与消费者见面，这都与缺乏好的经销商有关。经销商直接面对的是消费市场，只有合适的经销商，才会找准消费市场的入口。

很多企业，在选择分销商时，都容易被成熟、大品牌的分销商吸引，希望能够借助对方庞大的销售网络、高素质的销售人员、完善的管理、保障系统等，迅速使自己的产品进入目标市场。这种心态，颇有些「嫁入豪门、一步登天」的意味。

事实上，产品攀「高枝」的结果常常和「嫁入豪门」却不得善终的结果一样。为了适应大型分销商的要求，企业常常做出诸多牺牲，而当真正进入这些「婆家」以后，却发现自己的产品根本不被重视。大分销商有丰富的产品线、工作重心大多放在巩固既有的高利润产品和开发最有潜力的产品上。夹杂在众多的其他产品当中，除非本身是优势非常明显的产品，其他产品的往往得不到重视，难以获得「婆家」的有力支持。企业自身的推广、宣传计划也会由于分销商的欠配合而无法铺开。而如果用进一步扣点返利的低级做法吸引分销商，又会造成分销商低价倾销产品，不仅无法获利，还造成产品定位混乱。如果产品迟迟不出成绩，又会被分销商迅速淘汰，扫地出门，可谓得不偿失。所以，渠道选择应遵循的原则是：

1.分销渠道应当到达目标市场

把商品传递到市场，是分销渠道的根本作用，自然也是挑选分销商的根本原则。企业的目标是要把产品输送到目标市场，最终使得对产品有购买需求的消费者或用户能够接触和购买产品，选择分销商、建立相应渠道，一定是为这一目的服务。分销管理层应该牢记这一原则，特别关注分销商在目标市场中拥有的资源，如直营店、子公司、加盟店以及控制的下级分销商数量等。

2.独立与合作原则

分销商在自主经营、运营能力等方面能够适应企业分销渠道的各项要求。特别在扁平化的销售渠道中，中间环节少，一旦出现问题会迅速暴露在市场面前，无法补救，这就对分销商的能力和分销功能提出更加严格的要求。通常，成熟的连锁公司对于高端品牌有较好的销售能力，其客户群对价格接受性大，这类分销商也能够树立品牌、提供满意的技术支持和售后服务；而中小型百货商店在经营低端产品、易耗品方面常常更具优势。分销商并非一味地越强越好，只要主攻方向适合产品需要，能够承担相应的销售功能，就能够建立通畅的分销通路。

和渠道一样，分销商也有多种模式，市场定位、品牌和影响力各不相同。企业要有自己既定的利益目标和销售政策，要找到与之配合并能贯彻自身产品策略的分销商，这是决定渠道后又一个棘手的问题。

选择终端就是在选择财脉

终端销售点是指商品离开流通领域，所进入的消费领域发生地。对于消费品而言，它是零售地点；对于生产资料而言，它是送货站。终端销售点是企业实现自己经营目的的前沿阵地，企业产品能否最终销售出去以及能否最终实现理想的经济效益，都直接与终端销售点的选择和经营有关。

实际情况是，不论是「渠道制胜」，还是「终端为王」，最后的目标都是为了作用于「终端」，落脚点最后还是要放在「终端」上。在消费品企业的实际营销操作中，有两种说法，一是「渠道制胜」之说；二是「终端为王」之说。那么到底是「渠道制胜」还是「终端为王」呢？事实上，这两者的实质和目的是没什么差异的。因为渠道制「胜」的本质是指发力于「渠道」，而最后的目标仍是作用于「终端」，如果不能有效地为「终端」服务，如果没有对「终端」产生作用，那么「渠道」就不会有价值。不管是「渠道制胜」还是「终端为王」，两者最后的目标都是在强调做好终端市场的重要性。

在白酒销售这个行业，由于竞争的不断升级，许多不具备悠久历史文化的品牌，因为积累不深且终端管理能力差而茫然地陷入终端的陷阱。过多的竞争品牌和相对有限的终端市场导致了这场激烈的竞争，中高档白酒的竞争实力参差不齐。财大气粗者，常常是对终端市场志在必得，于是就不断以比竞争对手更加优惠的条件去争夺终端，而终端也借机不断地提高门槛；实力不够雄厚的白酒企业，总是在市场上实行中国传统战术：打一枪就走，他们抱着「捞一把就走」的心态引发了严重的终端不良竞争，这使得市场秩序极其混乱。

某品牌白酒，都因为品牌的积累不丰厚，在品牌创立之初，就把品牌的销售对象定位为普通老百性。围绕着普通老首姓的消费定位，他们很自然地选择了批发渠道作为战略的重点。

在这样的战略背景下，围绕批量销售的核心战略，制订了一系列相关的广告传播、营销政策和促销模式以及销售管理系统。于是，该品牌很快成为批发渠道的强硬品牌，成为东北地区老百姓偏爱的白酒品牌，探究其成为知名品牌的成长历程，渠道战略的准确定位和实施是成功的关键。

终端的开发绝对不能脱离渠道的支持，否则将是没有根据地的游击战，只有分销网络的配合和跟进，才能开发一片，巩固一片，不断地扩大战果。

终端销售点即企业的商品最后转移到消费者或最终用户手上的发生地，或者说是目标市场的直接服务点。终端销售点的选择关系到企业到底要把商品销往何方、运往何地、向谁销售，进而关系到商品最终是否销售、实现其价值和使用价值。因此，对于一个企业来说，进入市场组织商品销售的最先一步是选择终端销售点。

作为分销管理的第一步就是选择最适合企业产品或服务特点的终端销售点，接着通过有效管理实现销售目的。否则，从企业到终端销售点的全部分销工作都将会成为低效甚至无效劳动。

该如何选择渠道销售点

根据市场营销原理，进入市场之前，首先要进行市场细分，选择目标市场。这是市场营销一条重要的原则。目标市场就是目标顾客，他们是谁？市场营销者首先必须明确这一点。因为决定了谁是目标顾客，才能弄清楚他需要什么商品，进而弄清楚在何时、何地去销售他所需要的商品。

正确选择终端销售点，对扩大商品销售量具有非常重要的意义。通常消费者的需要是具有时效性的，只有在需要发生的时候，消费者才有强烈的购买欲望。如果有关商品能够就近、方便地购买，这种需要就能够被及时予以满足。

消费者需求有个性化、多样化的特点，那么终端销售点的选择就一定要考虑消费者的购物心理。对终端销售点的选择主要取决于：顾客对购买地点方便的要求；顾客最喜欢光顾的场所要求；商品被人认知的地点要求；树立商品形象的地点要求。

这些要求具体反映在终端销售点的选择中，就是要根据目标市场的特征及竞争状况、企业本身的经济实力、产品特征、公关环境、市场基础等特点，以及企业外部的市场环境、竞争对手情况、市场需求水平等因素，经过综合权衡后选择出可以直接面向顾客的分销点。

1.根据消费者收入和购买力选择

购买力水平是「市场」的主要构成要素之一。顾客的购买力水平越高，对某种商品购买量越大，而且购买的商品档次越高，这时候顾客非常愿意出高价购买质量高的名牌商品。如果购买力水平很低，那么不但购买商品的档次上不去，而且档次低商品的销售量也很有限。消费者的购买力取决于个人收入，因此也可以说，收入水平的高低是指导企业认识商品购买者、指导企业选择终端销售点的一项主要依据。

收入水平不同的消费者对商品购买地点的选择和要求是不同的，企业销售服务或产品，第一步要考虑的就是对消费者群体的定位。因此，企业在选择终端销售点时，一定要考虑到不同地方的个人可支配收入以及个人可任意支配收入水平的因素。在竞争者数量不变化的情况下，如果这个地区的收入水平较高，则企业进入该地区设立销售点的必要性和可能性就大，反之，如果收入水平不高，购买力不强，则需要谨慎考虑。

通常，收入水平相对较高、购买力相对比较强的消费者群体选购商品的数量相对较多，而且这样的消费者群体愿意到规模较大、装潢漂亮、声誉较高的商店购买，就算那里商品卖得比别的商店贵一些，他们也完全不在意；而那些收入水平较低、购买力较小的消费者，则往往希望购买物美价廉的商品。

当然，在考虑收入水平对终端销售点选择的约束时，企业还要注意到自身所经营商品的特点。如果是一般的大众消费品，进入市场难度不是很大，则可以考虑在不同的收入水平地区（包括城乡）广泛设点；反之，如果是较高档次的非生活必需消费品，则应考虑在那些收入水平较高的地区设立销售点。

2.根据目标顾客出现的位置来选择

让消费者有购买的欲望后就能够立即方便地购买，意味着「商品必须跟踪消费者」，不论消费者出现在哪里，商品就应该跟踪到哪里。这就要认真研究消费者群体的分布密度，在哪些地方他们可能产生批量的购买行为。

通常，目标顾客经常出现的地点有：居民区、商业街、学校、医院门口、游乐场、车站、码头、公园、休闲处、工作场所边缘、交通干线及交通要道等。

3.根据顾客购买心理来选择

顾客们的购买兴趣、关注焦点、购物期望等心理特征都是不尽相同的。顾客的购买心理直接影响其购买行为，因此，如果不把顾客在一定条件、时间和地点下的购买心理考虑进去，而是盲目选点，一定会产生不理想的效果。例如，在中学校园周围建高档时装店，因为不符合学生的消费需求，所以很难取得理想的效果。

4.根据竞争需要来选择

一个企业在选择终端销售点时，无论从生存的角度还是从发展的眼光来看，都必须考虑竞争对手的情况。为此，要考虑的因素包含以下几点：竞争对手数量、竞争对手策略、竞争对手的优势、企业的战略目标、产品生命周期等。

5.根据销售方式来选择

销售方式主要是指企业销售产品时所采取的形式，它主要包括店铺销售和无店铺销售两种。在现代市场条件下，销售方式正呈多元化趋势。因此，企业在选择终端销售点时，可以采取某一类型的销售方式，也可同时采用多种销售方式，并使它们相得益彰。

选择终端销售点，就是要打破过去那种「姜太公钓鱼，愿者上钩」式的、漫无目标的销售方法，把商品送到最需要它的消费者的手里，让顾客可以及时购买，方便购买。

渠道布局要重在「点」上

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员、公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理分为：选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。

渠道管理工作包括：

1.对经销商的供货管理。

2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

5.加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时，应避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

6.其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品的认识。负责协调制造商与经销商之间、经销商与一线经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利产品营销的方向转变。

打印机销售渠道一向以广泛、深入而著称，所以打印机销售更容易发生过度竞争。如何进行渠道的合理布局对于海量产品甚至整个 IT 渠道的布局都有重要的借鉴意义。惠普打印机及成像系统集团（IPG）的绝大部分的产品都是通过渠道分销出去的，这显然是以渠道为主的典型销售模式。惠普副总裁、IPG 商用产品销售总经理钱越先生，以惠普的打印机渠道为例，阐释了他对渠道的差异化布局的思想。

市场覆盖率是一个重要的指标，它可以反映公司及其产品的市场渗透程度。销售网点的空间分布是市场覆盖的一个非常重要的内容（另外一个重要内容是与客户的心理距离的远近）供应商在设计渠道时，总会遇到一个矛盾，即市场覆盖和渠道竞争这两者之间的矛盾。一方面，供应商希望自己的渠道能够尽量大地覆盖市场；另一方面，渠道密度分布过大，就会引发渠道之间非常激烈的竞争，特别是在实力品牌的渠道体系中，一旦平衡不好，不仅会伤害渠道和供应商的利益，也会对品牌效应造成严重的损害。如何在这种夹缝中把握平衡，就成了供应商们必须要考虑的问题。

惠普提出的目标是客户任何时候、任何地点（Anytime，Anywhere）都可以买到惠普生产的产品，这样的目标对渠道提出了很高的要求。那么无论是增多渠道，还是对现有的渠道进行再次挖掘，都一定会让代理商们为了拓宽市场而不断地扩充自己。因为打印机的销售需要代理商拥有一定的服务能力，不能像消费品那样进行广泛的分销。如何引导代理商良性循环发展也就成了首要并且是最重要的问题。惠普的做法是努力引导代理商向多种方向发展，「寻找差异点」是其对代理商们的要求。

客户覆盖率的高低主要取决于公司所制订的有关各网点和客户覆盖的政策。这种政策又称「客户限制」或者「转卖限制」。实行这种客户限制的益处在于：一是保证代理商为客户提供服务能力的水平；二是减少渠道内部的激烈竞争。当然，「客户限制」这种政策同样存在一个不可忽视的问题，那就是当代理商服务能力的水平非常高的时候，若是没有足够的服务客户，那代理商想谋求发展是很难的。

对于代理商的客户群，惠普非但没有做出任何限定，反而积极引导代理商向多领域发展。例如，德华通主攻方向是向外地的打印机渠道做批发，美捷美主攻方向是在政府部门采购，吾思天地等各自拥有自己的客户群体。但是，正如上文所提到的那样，美捷美的总经理刘继忠总结道：「目前的竞争虽然并不明显，但是以后的发展就是想着怎么把别人的客户抢过来。」

当一个代理商的能力水平发展到他目前拥有的客户不能满足时，他到底该向什么方向发展呢？钱越说，代理商将有四个发展方向，他称之为「四维」：行业、地域、深入和模式。

提到寻找经销商，业务方面往往是通过做一些简单的市场调研，找到经销商。在渠道精细耕耘的时代，企业若按区域或按产品或按渠道分设经销商来仔细操作市场后，经销商的实力要求就不需要很高，他们只要能够满足给这些目标区域和渠道及时供货和及时服务就可，所以小一点的或许更容易管理，此时更值得看重的可能是市场意识、口碑等这些「软件」设施。

合作意愿不佳的经销商，实力、网络再雄厚也绝不能为企业所利用。如果小企业选择经销商时，合作意愿是重点考查和评估的因素，「郎有情来妹有意」式的合作才容易更好地进行。合作意愿是个「定性」的因素，在实际考查中，通常要参考以下两点：

第一，通过经销商对厂家人员热情接待还是冷淡接待就可判断经销商是否有诚意合作。如果已经准备签协议发货了，经销商仍然没有热情接待厂家业务人员，说明经销商根本就不把这个经销权放在自己的心上；第二，如果经销商在经销合同细节问题上总是讨价还价，销售总是从异议开始的、挑剔的才是真正的买主，真正有合作意愿的经销商会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。

大多数经销商在遇到一个不熟悉的企业来谈经销权问题时，都会犹豫不决，尤其是小企业的不太知名的产品。对于陌生的品牌，经销商第一次进货心里一定会不踏实。第一个订单就给经销商大量压货，这同样会给经销商留下不好的印象，会认为该产品占用资金以及库存量都非常大、周转速度慢、产品不好销售。面对刚开业不久的经销商应该小批量发货，迅速帮经销商出货来实现销售并激励和加强其合作的意愿。

总之，如果小型企业想跨越经销商合作的高门槛，在短期内可以考虑使用策略，但是长期还得靠内功。经销商要不就规模很大，远近闻名，要不就是代理名牌产品，在终端知名度非常高，这些经销商都容易找到大客户。而这些经销商往往因为小企业的品牌力度弱、走量少、企业市场管理能力弱等对其不感兴趣，就算合作了也不可能全心全意投入，并不是小企业理想的合作伙伴。

如果经销商的实力很雄厚、市场意识很超前，但是他对这个品牌没有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多的热情和资源。

远离渠道设计的误区

渠道对于企业，犹如血管对于人体一样，是为企业输送氧气（利润）的途径；利润是企业的生存和发展的根本，如同氧气对人体一样重要。保证渠道的畅通，就能保证企业的成功。然而，正是因为这一重要性，渠道建设也成为了巨大的营销难题。因而，学习渠道建设理论，在理论高度进行指导与总结，就容易发现渠道设计的失误。

1.热衷自建网络

企业时常会陷入利润被渠道成员「瓜分」的处境，因此会萌生自建渠道降低成本的想法。企业常通过广泛建立各种分公司、办事处、直营店等方法来绕过经销商，直接将产品送到终端市场和消费者面前。这样尽管便于管理，但庞大的自身机构未必能够节约成本，而其是否能成功运营更是有着很大的不确定性。

2.“人多力量大”

尽管我们前面也提到要「广泛布点」，提高市场覆盖面，但并不是说经销商越多越好。在市场和企业实力允许的情况下，确实是分销商数量越多，产品销量越大。但一旦超过市场和企业的承受能力，就会出现以下问题：市场有限，分销商之间冲货窜货、打压价格、恶性竞争；企业管理无法到位，服务质量下降等。快速消费品通常会需要大量的分销商，来达到「走量」的目的；其他类型商品则应该「量出为入」。

3.渠道结构复杂

一些特殊类型的商品，如快速消费品，其目标顾客群分散，产品销售快，适合多级经销商的模式。多级经销商可以分担企业风险，结构有序，但这些优点不适用于所有产品。还应看到多级渠道的缺点：机构、人员众多，管理难度大；产品的输送、回款时间都被延长；产品损耗逐级增加；无法及时获得终端市场的销售反馈信息；渠道运营维护成本升高。

基于上述事实，渠道发展的趋势是，简化渠道结构、力争渠道扁平化，「直接面向终端市场和消费者」也是一种有益的尝试。

4.摊子过大

企业销售人员最容易掉入这样的误区：以把产品打入没有竞争对手的偏远山区为荣。这样广泛地覆盖市场有意义吗？实际上，覆盖一些顾客群体小、销售量低的市场往往得不偿失。首先，企业是否有足够的实力，去投入渠道每个环节的运作？渠道不是交给分销商企业就高枕无忧了，企业必须参与到自己覆盖的每个网点中去。销量小、利润低的网点会消耗更多的企业资源。渠道建立模式也与之相关，自建网络和经销商网络的运营结果不尽相同，而后者的风险更大。企业的管理水平也决定了摊子究竟能摊多大。资金、物流、信息，企业是否有足够能力照顾巨大的市场。摊子过大，还使企业面临多线作战、兵力分散的局面。一旦对手重拳出击，企业甚至可能损失主要市场。

5.攀附「高枝」

成熟的经销商管理完善、品牌效益明显、销售能力强、资金雄厚，企业在做选择时，难免被这些光环吸引。但同时也要认识到，自身实力不足、盲目攀附「高枝」，可能被经销商反制，失去渠道控制权。大经销商还可能压低价格、抬高门槛，产品还可能不被重视，并没有获得理想的推广。

6.做「甩手掌柜」

有些企业，在渠道设计之初对经销商精挑细选，一旦渠道建立就以为可以把渠道当做「永动机」，认为产品会自动销售出去，从此不再关心。这种错误是十分致命的。经销商的选择只是渠道建设的第一步，以后还有更多的任务要企业共同参与和投入。

经销商和企业是利益共同体，一旦利益减少或消失，经销商就会开始脱离原有的共同目标而考虑自身利益，如代理有竞争关系产品、主推其他高回报的产品，甚至解除协议。企业轻则损失销量，重则辛苦建立的渠道报废。因而，始终积极保持渠道通畅，同时监督和控制渠道成员，是企业不可掉以轻心的任务。更严重的是，完全依赖经销商会使企业的销售能力丧失，缺乏对销售信息的回应，对市场变化不敏感。

随着营销理论的发展，一些企业开始试图建立与经销商的「战略伙伴关系」，双方在资源上实现整合或互为所用，全力配合，共同发掘市场。这样的关系固然比利益基础上的关系更为稳定，但既然是共同开发市场，企业就还应完成大量的工作，如技术支持、专业培训、广告宣传、售后服务等。

7.鼠目寸光

渠道合作是长期战略还是短期计划？多数人会觉得，合作是因为目前企业和经销商互有所需，有共同目标，在这个共同目标完成后，就可以结束。长期的合作关系不现实，还存在弊端。其实，「双拳难敌四手」，在严酷的市场竞争面前，竞争早已不是发生在企业和企业之间，而是发生在利益群体之间。任何企业都不可能单独成功，多拉一个同伴就多一份力。更何况「战略合作伙伴关系」不是一朝一夕建立起来的，只有长期的合作才会建立真正的信任。另外，与经消商建立信任，可以节约管理、磨合和监督成本，把主要精力放在营销的重点工作上。

8.宜「高薪养勤」，戒「政策过丰」

以各种优惠政策吸引和促进经销商的销售，是企业常用的手段，但并不是「让利」越丰厚越好。单纯靠优惠政策吸引经销商，有时不但不能取得效果，还提高了以后的激励门槛，使自己陷入被动。经销商固然容易被「高薪」吸引，但吸引未必就等于能驱动经销商积极推广产品。如果产品本身缺乏优势，就算再「高薪」，怕也没人愿意这接烫手的山芋。让利措施过多还会导致经销商把产品的销量和利润全部寄托在企业让利上面，依赖企业的政策，甚至「被惯坏了」，向企业索要进一步的优惠条件。

企业选择经销商，经销商也会选择企业。渠道政策优厚不一定就会成为选择目标，经销商也会考虑产品的特点、风险和可能的效益，甚至企业本身的实力和资源。