关注数字，改变视图,最大程度地优化销售资源和流程

营售一体化运营团队在推进端到端报告方面发挥重要作用，除此之外，该团队还需要执行许多其他任务。企业在执行任务时，需要遵守《通用数据保护条例》以及其他具体行业法规。营售一体化部门的建立以共同实践和了解为基础，也将有助于促进任务的达成。首席营售官确定团队的业务范围并对其提供支持，在这一过程中将发挥至关重要的作用。

一个可以胜任任何项目的子团队可以促进高效运营，特别是辅之以动态操作模型时。而项目管理办公室相当于军队中执行关键任务的特种部队，因为军队中的关键任务不能由主力部队执行，否则会分散注意力。这一子团队可以快速有效地执行业务流程，进行方案测试。他们熟悉整个企业的操作流程，可以组织小型团队来试验新产品，开设新办公室，部署新系统，或者只针对集中报告中的现有数据进行新的分析。

子团队的规模和侧重点取决于业务的规模，但这些项目一定要有专人领导，这是完成实际动态业务的重要因素。员工在日常上网工作中通常会遇到特殊项目，因此企业要安装专业宽带以提高项目灵活性，否则会导致特殊项目失败。在快节奏的世界中，这一点至关重要。

改变视图

在市场参与方面，要从单一的视图转向更为全面的视图。这是营售一体化进化之路的核心。要想实现这种转变，我们也要以不同的视角审视企业在市场中的互动方式。这种转变也会培养员工从第一方数据中获得基于意向的市场视图的能力。在 B2B 企业中，创建单一视图是报告的重要途径。然而，我们却不再关注单一的指标，比如与决策相关的领导，而是以一个整体观点审视业务中的互动方式。

这种方法实非罕见，但是很难实现，因为原有过程和系统通常以交易为中心，所以不能提供这种跨业务的视图。对于设有多个部门、生产多种产品的复杂企业而言，营售一体化尤为重要，它优化了整体客户体验，提升了客户参与度。我们在保险业遇到的类似情况也有助于说明这一问题：几年前，保险业的法宝是多渠道解决问题，现在大多数保险公司都采用营售一体化的方法，来吸引客户和潜在客户。这些公司曾面临这样的问题：客户体验质量在各业务部门略有不同，客户信息无法共享。客户并不关心这些内部挑战，他们只是担心，电话交谈中是否会涉及产品内容，网上账单是否会根据电话商定的结果进行更新。多次试验之后，保险公司解决了这个问题，为其内部团队建立了单一客户视图。在许多情况下，我们现在对客户有一个单一的视图，但这并未在报告中有所体现，当然也没有贯穿整个客户参与周期。

因此，营售一体化运营团队的目标是为每个项目或客户提供此视图，从而为每个目标客户提供参考。这是客户互动评分（Account Engagement Score，AES）或客户意向值的开端。