商业模式设计的方法

本节以制造企业为例，介绍基于产品（含服务）的商业模式设计、基于品牌的商业模式设计，以及基于价值链的商业模式设计。

1.基于产品（含服务）的商业模式设计方法

基于产品（含服务）的商业模式，即企业通过向市场提供相应的产品（含服务），进而来获得竞争优势和企业利润。基于产品的商业模式设计方法，即从产品出发来设计企业的商业模式。根据行业、产品、顾客需求及企业的战略选择，可有多种切入方法，如客户解决方案模式、独特产品模式、基础产品引领模式、定制模式、低成本模式、品牌模式等。本书详细介绍前三种模式。

（1）客户解决方案模式

客户解决方案模式指企业以客户而不是以企业自身为出发点，以一整套的服务与解决方案而不是以单纯的产品来满足客户的需求，为赢得客户而投资，进而提升客户价值。

对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。例如，美国通用电气公司通过对客户的分析，了解到客户如何购买和使用产品，以及客户在这一过程中所支付的金钱、时间和遇到的困扰，然后有针对性地设计个性化的客户解决方案，向客户提供自选配置、零部件和附件，提供融资和检修维护等售后服务，进而帮助客户克服遇到的困难，完成这个昂贵而耗时的购买决策与实施过程。

创业企业通过为客户提供相应的解决方案，掌握大量客户的详细资料，并与客户建立友好的伙伴关系，同时更为迅速地满足客户的需求。

（2）独特产品模式

独特产品模式指企业既具有非同一般的工艺流程、配方与原料，特别是核心技术，又能够提供市场长期需要的独特产品。鉴于该模式的独占性特点，掌握独特工艺流程、配方与原料、核心技术、产品的企业可能获得相当高的利润。例如，掌握祖传秘方、获得和使用难度很大的新产品的研发与设计技术等。该模式是差异化战略的实现形式。典型的例子是山东东阿集团，该企业依靠独特的熬制工艺技术，运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，获得了商业成功。

（3）基础产品引领模式

基础产品引领模式指企业推出一种基础产品，进而借助该产品来带动后续产品，主要从后续产品获取长期利润的经营模式。在不少采取基础产品模式的企业中，基础产品的销售额或利润并不高，但其衍生产品的利润极为丰厚。例如，早些年一些企业以照相机为基础产品，尽管照相机并没有多少盈利，但照相机的销售带动了胶卷市场的发育。

再如，柯达公司的基础产品是冲印设备，其利润相当微薄，但后续的巨量相纸和冲印套药销售为其带来了极为丰厚的利润。柯达公司曾实施过让更多人仅花 99 元就可以拥有一部相机的「相机播种计划」，但配套的单个 MAX400 胶卷的零售价就要 26 元，这个计划让柯达得益无穷。

又如，一些软件企业推出基础软件产品，带动了软件升级产品及维护服务市场的发育。一些家用五金企业推出了刮胡刀架，带动了刀片市场的成长。基础产品引领模式成功的关键，要看能否建立具有持久市场的基础产品，以便带来更多的后续产品的销售和更为丰厚的产品群利润。

2.基于品牌的商业模式设计方法

（1）品牌

品牌是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任。品牌也是企业的一种商誉。简单地讲，品牌是指消费者对某个企业的产品甚至企业的认知程度。

品牌最持久的含义和实质是其价值、文化和个性。品牌也是一种商业用语，品牌注册后形成商标，企业即获得法律保护，拥有其专用权。知名品牌是企业长期努力经营的结果，是企业的无形载体，更是创业企业努力的方向。

与品牌紧密联系的有如下概念：一是品牌名，即品牌中可以读出的部分，包括词语、字母、数字或词组等的组合；二是品牌标志，即品牌中不可以发声的部分，包括符号、图案或明显的色彩或字体。品牌的价值包括用户价值和自我价值两个部分。品牌的功能、质量和价值是品牌的用户价值要素，即品牌的内在三要素；品牌的知名度、美誉度和普及度是品牌的自我价值要素，即品牌的外在三要素。品牌用户价值的大小取决于内在三要素，品牌自我价值的大小则取决于外在三要素。创业企业在创立品牌的时候要考虑这些因素的影响。

（2）品牌的分类

品牌可以依据不同的标准划分为不同的种类：根据品牌的辐射区域划分，可以将品牌分为地区品牌、国内品牌、国际品牌。地区品牌即在一个较小的区域之内生产销售的品牌，这些产品多在一定范围内产销，辐射范围不大，主要受产品特性、地理条件或某些文化特性影响，诸如地方戏和地方特色产品。国内品牌是指国内知名度较高，在全国销售的产品，如海尔家电、红塔山香烟、娃哈哈饮料。国际品牌是指在国际上知名度、美誉度较高，产品辐射全球的品牌，如可口可乐、麦当劳、万宝路、奔驰、微软、皮尔·卡丹等。

根据品牌产品生产经营的环节划分，可以将品牌分为制造商品牌和专业经销商品牌。制造商品牌是指制造商为生产制造产品而设计的品牌，如索尼、奔驰、长虹等。专业经销商品牌是经销商根据自身发展需求创立的品牌，如王府井百货等。

根据品牌来源划分，可以将品牌分为自有品牌、外来品牌和嫁接品牌。自有品牌是企业自己创立的品牌，如苹果、东风、永久、全聚德等。外来品牌是企业通过特许经营、兼并收购等取得的品牌，如联合利华收购北京「京华」牌，香港迪生集团收购法国品牌都彭（S.T.Dupont）。嫁接品牌主要指通过合资、合作等形成的带有双方品牌特质的新品牌，如家电巨头海尔的「琴岛—利勃海尔」品牌。

（3）品牌引导的商业模式

品牌引导的商业模式，即紧紧围绕品牌塑造而设计的商业模式，主要途径是致力于提高本企业品牌的知名度、信誉度和顾客忠诚度。采用该模式的创业企业，需要投资重金于品牌营销，以增加公众对自己品牌、产品的了解，获得认同，赢得信任和信誉，增强客户对于本企业产品的信任和依赖程度。当然，前提是企业的产品质量优异，否则就可能使企业的营销投资颗粒无收。

客户认可某个企业的产品后，其使用产品和服务的经历，可以通过「口碑效应」影响更多的客户，从而进一步助推品牌企业的知名度。当更多客户愿意为该品牌的产品支付高价时，品牌效应即可能转化为品牌企业的丰厚利润。例如，「脑白金」上市之初很不被看好。继三株事件之后，保健品市场一直萎靡不振，消费者信心受到重创。尽管如此，脑白金仍从中央台到地方台，从楼宇海报到车载广告，对消费者进行狂轰滥炸式的宣传。可以说，「脑白金」推出后很长一段时间一直亏损。但就是这样看似恶俗的广告，后来妇孺皆知，品牌的知名度短时间内迅速得到提升，最终在低迷的保健品市场杀出了一片天地，迅速提升了销售，使投资得到了回报。我国企业的品牌塑造虽然起步较晚，但已给不少企业带来了广阔的市场和丰厚的利润。如云南的「红塔山」，浙江的「娃哈哈」，山东的「海尔」，四川的「长虹」等。由此可见，着力于本企业的品牌塑造是创新创业与企业成长的必由之路。

（4）品牌引导的商业模式设计的要点

① 专注于少数品牌的塑造

品牌是用于识别生产者或销售者的产品或服务的。品牌的塑造是企业长期努力的结果。但企业的资源往往是有限的，甚至是稀缺的，故在一定时期内，特别是在初创的几年内，企业只能专注于少数品牌的塑造。反之，如果企业追求塑造过多的品牌，很可能没有哪个品牌能够成为知名品牌。烟草行业有两个典型的案例，云南玉溪烟厂聚焦于「红塔山」「玉溪」等少数品牌的塑造，这些品牌在中国烟草市场广为人知。而另一家烟厂有 120 多个品牌，却没有一个品牌被消费者所熟知。

② 关注品牌塑造中的风险

创业企业创立品牌后，在其成长的过程中，由于市场的不断变化和不确定性，品牌的价值可能增加，也可能萎缩，甚至某些品牌还会因竞争而被挤出市场。这就是说，品牌塑造是有一定风险的。基于此，企业需要定期评估自己的品牌。对于市场价值正在萎缩的品牌，要适时发现市场价值萎缩的成因，采取措施予以提升。对于预期价值难以提升的品牌，则应适时放弃，而专注于塑造那些市场价值正在提升的品牌。

③ 加强品牌的无形资产管理

创业企业可以凭借品牌的特定优势不断获取利益，可以借助品牌的扩张持续拓展市场。但如果企业没有将品牌作为无形资产来管理，品牌的诸多价值就实现不了。典型例子是，1994 年世界品牌排名第一的是美国的可口可乐，其品牌价值为 359.5 亿美元，相当于其销售额的 4 倍。到 1995 年，可口可乐的品牌价值即上升到 390.50 亿美元，1996 年又上升为 434.27 亿美元。这与可口可乐公司重视品牌的无形资产属性具有很大关系，他们采取了诸多有效的措施来管理品牌，从而在该品牌旗下产品的市场得以扩大的同时，也使可口可乐的品牌价值得以持续提升。

④ 关注品牌的直接与间接载体

品牌不具有独立的实体，不占有空间，但它有助于人们通过比较容易记忆的形式来记住某个产品和企业。由此，品牌必须通过一系列的物质载体来表现自己。品牌的直接载体主要是文字、图案和符号，间接载体是产品的质量，以及相关服务、知名度、美誉度、市场占有率等。没有物质载体，品牌就无法表现出来，更不可能达到品牌的传播效果。优秀品牌的载体表现皆较为突出，「可口可乐」使人们联想到其饮料的饮后效果，红色图案及相应包装也便于识别；「麦当劳」黄色的「M」标识给人独特的视觉感受，这些都是值得创业者借鉴的。

⑤ 善于防范和抵御其他企业的侵权行为

品牌拥有者经过法律程序的认定，享有对本企业品牌的专有权，如果有其他企业或个人仿冒和伪造该企业的品牌，就必然会伤害到该企业的市场利益。近年来，发生了不少品牌被抢注的情况。既然发生了这么多的「抢注」，相关企业的产品在国外销售就会遇到障碍。这就提醒创业者，要善于防范和抵御其他企业的侵权行为。

3.基于价值链的商业模式设计方法

价值链分析是研究、设计商业模式的重要方法。从价值链的基本思想出发，商业模式应该是企业价值链上某几个「战略环节」的组合。企业通过战略环节的创新和其他环节的衔接与配合，可能使自己创造出的价值大于所耗费的成本，或大于企业商业模式创新之前的价值。

（1）从价值链出发定位商业模式

从价值链出发定位本企业的商业模式，是指企业从当前市场环境和自身优势出发，通过分析整个产业价值链上的价值创造活动，以确定自己在产业价值链中的有利位置，明确今后的发展方向和商业模式。

「外包」是价值链定位模式的一种，即企业将其非核心业务或职能活动进行分拆、剥离，进而外包给合作企业来完成，而自己只保留那些核心价值活动，即保留具有竞争优势、难以被模仿的价值活动，保留自己具有相对优势的价值活动，以获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势。

该模式的原则，就是企业从事非核心价值活动的总成本高于其通过价值链分拆、职能外包的总成本。通过这种模式，企业可以与伙伴企业在资源、要素和能力等方面实现优势互补，提高企业的敏捷性和柔韧性，提升企业的利润水平。

（2）通过价值链延展设计商业模式

通过价值链延展来设计本企业的商业模式，即在本企业价值链的基础上，通过延伸其两端的价值活动，向上游供应商或下游销售商方向整合和延伸。

这种商业模式设计方法，本质上是将原来在本企业之外的价值活动纳入本企业的经营范围，这不仅会增加本企业的价值活动，而且会扩大本企业与利益相关者的关系网络，包括企业间的合作关系，由此可节约大量的交易费用（诸如信息搜寻与谈判成本等），提高企业的整体反应能力与效率，增强企业的竞争实力和盈利能力。

由此设计的商业模式，一是前向一体化，二是后向一体化，三是混合一体化。

前向一体化商业模式，即将渠道价值链和顾客价值链上的价值活动纳入企业的价值链上，成为企业内在价值活动的一部分。例如，可口可乐公司发现决定自身产品销售量的，不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用。于是，可口可乐公司不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

后向一体化商业模式，即将供应商的价值链纳入生产商的价值体系之中，实现原材料的自给自足，提高原材料的质量，并由此节省生产商的采购成本。典型的例子如快餐巨头麦当劳公司，其连锁经营加盟店开遍全球，所需的原料全部层层筛选、自产自用，既保证了统一的质量，又降低了汉堡等快餐成品的成本。

混合一体化商业模式，即同时向产业价值链的上端和下端延伸，以控制原材料的生产，控制核心技术的研发，控制产品或服务的分销网络；或者向旁侧方向扩展，进而成为行业领导者。典型的例子是国内最早的汽车制造商长春一汽。长春一汽从早期的货车生产出发，前后向一体化重新构建自己的商业模式，在沿着货车产业链上下游延伸的同时，又扩张进入轻型车、轿车及汽车服务、汽车金融服务等市场。

阅读资料 7-2 蓝色巨人的转型——由制造商到服务商

国际商业机器公司（IBM）作为全球著名企业之一，其技术的卓越、质量的可靠、服务的良好，构成了 IBM 品牌的精髓。然而，这一品牌精髓也有一个演化过程。

1.从制造商向服务商的转变

历史上，IBM 一直将自己定位为「硬件制造商」。但进入 20 世纪 90 年代后，随着硬件等传统支柱产品进入衰退期，IBM 陷入了前所未有的困境。仅 90 年代最初三年，IBM 就亏损了 160 亿美元，1993 年单年亏损高达 81 亿美元，公司濒临破产边缘。同年 4 月 1 日，郭士纳出任 IBM 公司 CEO，在他的领导下，IBM 开始了「从制造商向服务商的转变」，即由一家主要提供 IT 硬件和软件的厂商，转向面向 IT 业的服务商。自 1997 年起，IBM 在全球有了一致的品牌形象「全球服务」（IBM Global Services，IGS）。IBM 全球服务体系的内容非常丰富，包括产品维护与专业系统服务、网络综合布线、系统集成、独立咨询顾问、培训教育、系统整合、委托服务外包等，几乎囊括了 IT 信息系统服务的所有领域。

2.转型后的业绩飙升

有数字显示，1995 年「IBM 全球服务」的营收不到 50 亿美元。但 1997 年从制造商向服务商转变后，在「全球一致」的品牌之下，2000 年「IBM 全球服务」的营收即达到了 332 亿美元，占 IBM 全部营收的三分之一，成为 IBM 增长最快的部门。2001 年，「IBM 全球服务」拿到 800 亿美元合同。至此，IBM 已由制造商成功地转型为全球最大的 IT 服务商。转型后的 IBM 公司坚守一个信念：尊重每一个人，提供最佳的服务，追求卓越的工作。正如 IBM 广告所写的那样：IBM 就是最佳服务的象征。

资料来源：雷家啸等．创新创业管理学导论．北京：清华大学出版社，2014.

商业模式创新的概念可以追溯到熊彼特，他提出创新是将一种新的生产要素和生产条件的「新结合」引入生产体系。熊彼特意义上的创新囊括了产品创新、工艺创新、市场创新、供应来源创新和组织管理创新等。其中市场创新、供应来源创新和组织管理创新皆可纳入商业模式创新的范畴。

现有研究者对于商业模式创新多从以下两个方面来界定。

1.从客户价值角度出发定义商业模式创新

这种观点认为，商业模式创新是营造出新的、优于现有方法的为客户解决问题的方案，目的是实现在未来竞争环境下的与众不同的工艺技术或产品创新。例如，米切尔（Mitchell）认为，商业模式创新的目标是以最合适的方式给客户提供产品或服务，并剔除客户不需要的东西；该过程可以发生在各个经营环节，包括客户服务、市场营销、广告或公司与客户的交互之中等。米歇尔·莫里斯（Michael Morris）等认为，商业模式具有生命周期，它应包括规范期、强化巩固期、适应期、修正期和再造期；企业的商业模式将从基础层向特有层、规则层演进，而且随着企业环境的变化，商业模式必须进行调整。

玛格丽塔（Magretta）将商业模式创新与价值链理论结合，认为新的商业模式都是对现有价值链的调整，也即对价值链中的两类基本活动（一类是与制造有关的商业活动，另一类是与销售有关的商业活动）的创新。

2.从商业模式的构成要素来定义商业模式创新

米切尔和科尔斯（Mitchel1 & Coles）从商业模式构成的基本要素「5W2H」等方面来论述商业模式创新，认为从商业模式的利益相关者（Who）、所提供的产品或服务（What）、何时提供（When）、哪里提供（Where）、企业存在原因（Why）、交易方式（How）及价格支付（How much）等七个要素，即可以界定商业模式创新。

根据商业模式构成要素变化的范围和程度，有学者将商业模式的变化分为改进、变革和创新三种类别。并认为，在这七个要素中，仅某一个要素的改进，可称之为商业模式改进（Business Model Improvement）；至少包括四个构成要素的改进，可称之为商业模式变革（Business Model Replacement）；而那些全新的或行业内未曾应用过的商业模式的变革便是商业模式创新。

当然，即使学者对商业模式改进、变革、创新论述得头头是道，但客观上，商业模式的改进、变革、创新的边界仍是十分模糊的。米切尔等的划分实际上仅仅表明商业模式变革或创新涉及多个要素的协同变化。例如米切尔等认为，并非所有商业模式的变化都会形成商业模式创新，如果新的商业模式能以前所未有的方式提供产品、服务给客户或最终的消费者，那么它才是真正意义上的商业模式创新。

基于以上可以认为，商业模式创新是指把新的商业模式引入企业的生产经营之中，进而为客户和企业创造新增的价值。而称之为「新」的商业模式，既可能是在构成要素方面不同于已有的商业模式，也可能是在要素间关系或者机制方面不同于已有的商业模式。例如，基于网络的市场、eBay 的点对点、苹果的 iPod/iTunes 平台、宜家家居自我组装家具的模式、戴尔的定制计算机服务、宝马 MINI Cooper 跑车的个人定制，以及莎拉的持续产品线更新等，都是为客户和企业创造新增价值的商业模式创新的典例。它们已经跨越了单纯的产品和工艺创新，而是以一种持续的盈利方式推动公司从一个或多个维度来创造新的价值。

因此，商业模式创新可以帮助创业企业实现长远发展的目标。

商业模式创新的描述，本质上包括三部分内容。一是要说明新的商业模式或者是创新后的商业模式描述；二是要说明新的商业模式相对于原有的模式，或者其他厂商的商业模式有何不同之处，创新点究竟体现在哪里；三是要说明商业模式创新是如何发生的，有着什么样的过程。相对于传统的创新类型，商业模式创新有以下几个明显的特点。

第一，商业模式创新是需求导向，更加注重从客户的角度，从根本上思考和设计企业的行为。商业模式创新的视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是考虑如何从根本上为各户创造增加的价值。因此，它的逻辑思考的起点是客户的需求，并根据客户需求的变化，有效引导直至最终满足，这点明显不同于技术创新。技术创新的视角，常常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，并去寻找潜在的市场用途，一种技术创新可能会应用于不同的领域。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济因素、技术所蕴含的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。

第二，商业模式创新表现为一种系统化和根本性创新，而不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素的变化，需要企业进行较大的战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新；商业模式创新同时也是一种服务创新，表现为服务内容及方式、组织形态等多方面的创新变化。随着产业结构的逐渐调整，产业柔性化趋势增强，服务日益成为主导形式。在过去几十年中，美国经济逐渐过渡到以服务业为主，也可以说从实体经济逐渐转向虚拟经济。现在美国服务业占 GDP 的比重已经达 80% 以上，主要的就业人员也是在服务业领域。对传统制造企业来说，服务的重要性更是与以往不可同日而语。因此，不论从时间的角度还是内涵来讲，商业模式创新均显著地体现出其集成创新、系统化创新和根本性创新的特征。

第三，商业模式创新较难被其他企业模仿。从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可盈利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也能给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部和内部效率的提高、成本的降低，而且容易被其他企业在较短时间内模仿。商业模式创新虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此它也更难被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且这种优势通常可以持续数年。