这些做法不管用「销售技巧」

总体来看，在严峻的市场条件下，非专业销售人员更愿意去做如下五件事。

■ 降价。

■ 迷上了「遐想」和不作为（他们「遐想」天上掉馅饼）。

■ 削减广告……做不起广告！

■ 增加广告……会有用的！

■ 进行更多商业演示，召开更多销售会议。做得越多得到越多。

大多数非专业销售人员对「价格」非常在意，总是让我大为惊讶。毕竟，如果你是一个男人，你会买最便宜的刮胡刀吗？如果该产品有降价空间，那么你会这样想吗：「嗯……我可以花 5 英镑买吉列（Gillette）剃须刀片，也可以花 1.5 英镑买 12 个金边（Giltedge）剃须刀片。这是一个我没听说过的品牌，但好像跟吉列也差不多。好，那我就买这个，省下 3.5 英镑！」如果你是一位女士，你会买最便宜的长筒袜吗？「那种极薄的密探（Agent Provocateur）长筒袜有点贵，但我想我会买便宜的超市自有品牌长筒袜。那种肯定也不错。干吗多花钱呢？！」

但我合作过的很多公司和非销售管理者确实相信，价格是其市场的主要驱动因素。只要一家公司或其高管层把自己视为与其他人提供类似产品或服务的「商品供应商」，他们就认为在市场严峻时期必须降价，才能获得更多生意。而这些公司常常事后才发现，降价得来的销售增长并不足以弥补它们削减的毛利。

有证据表明，在一些非常低价的市场中，你确实有可能通过降价来应对经济衰退。但是，如果你销售的是宾利（Bentley）汽车，和劳斯莱斯竞争，那就根本不必考虑这个问题。事实上，在萧条时期，奢侈品的销量往往会上升，因为一些有钱人就喜欢在穷亲戚面前「显摆」他们的富有。

但这还不是全部。

通常来说，高端市场上的、价格偏高的「高质量产品及服务」即使在「最差的时期」也会保持高价。这是因为，在市场情况「不确定」时，消费者会寻求「质量」作为抵御「风险」的屏障。当艰难时期的不确定性已经显而易见时，质量往往是「确定的」。人们（你的客户）会付出高价来消除或减少风险。如果客户在「市场良好时期」做出了错误决策，那他也仍有充足的资金来抵消其影响。但如果客户在艰难时期做出了错误决策，那他就可能损失大量真金白银，冲破脆弱的底线，而没有缓冲空间。

最近，我为一家大型国际能源公司做了一份谈判培训项目的报价。该项目有很多定制化的要求，所以最终的报价相对较高。（这家公司是我们很好的老客户，但我们的总体报价实际上要高于「繁荣时期」的报价。）我们就这个项目与那家公司进行了讨价还价，而这个项目是全年各种课程和研讨会项目的一部分。

我们追加的价格是高一些，但还不算太出格。但这个客户的谈判团队强烈要求我们对总体服务给出一个很大的折扣，理由是全球能源市场的不确定性。他们表现得对预测中的「世界性经济衰退」很焦虑，还提到了「尽职调查」，以及如果我们不能对价格「做出让步」，他们会寻找其他备选方案。双方「都很强硬」，而且公平地说，他们也承认我们之前为其提供的服务得到了全世界代理商的高度评价。基于这种一致性的高度好评，我们甚至从客户那儿拿到过一个奖。双方各执己见，他们说七天后给我们回复。

他们做到了。我们收到了一封很长的电子邮件，邮件中说，我们是目前为止他们在欧洲遇到的价格最高的培训公司。信中列举了大量来自一些知名竞争对手的报价——都比我们低。这封信措辞非常讲究，但态度也很坚决。我们耐心地读完了整封信。最后一行的最后一部分才是最有意思的：「……尽管如此，我们接受你们的报价，并期待在接下来的 12 个月里与你们合作。」

几周后，我问客户那边的主要联系人，他们为什么最终还是选择了我们。我原本以为（或者说希望？）他们会说我们有「教科书级别的创意」和「结果导向的」方法，但他告诉我的是「为什么是你的公司？……因为你不会给我们带来麻烦」。换句话说，在不确定的时期，我们对他们而言是风险最小的选择。

如果你销售的产品或服务介于中端到高端市场之间，那么研究显示「削减价格」和提供折扣并不是一个有效的策略。证明你代表安全和低风险才是在艰难的市场环境中不断达成交易的关键。

放眼全球市场，我觉得「不作为」以及如查尔斯·狄更斯（Charles Dickens）笔下的米考伯（Micawber）先生那样「等着情况好转」是最受欢迎的做法。当世事变得艰难时，你不妨坐下来，闭上眼，盼望一切坏事都消失。大多数政客总是会告诉我们，萧条时期只是暂时的「紧缩」，美好时代即将到来。问题是很多公司不肯接受事实，而美好时代实际上要花更长的时间才能到来。

在 20 世纪 80 年代股市崩溃期，很多人认为我的老东家路透社会倒闭。路透社曾经并仍然在为全世界的专业交易员和经纪人提供大部分金融资讯和电子交易系统。如果交易减少了，那谁还需要交易系统呢？路透社的很多小众市场的竞争者确实无所行动，很多也确实倒闭了，有的倒闭时距其开业还不到一年。但是在路透社，我们认真思考过。我们认为，在美国淘金热的末期，人们仍然需要铲子。

因此，路透社管理层决定培训销售队伍，让他们去重新培训使用我们服务的所有终端用户，使这些用户了解，在一个正在崩溃的市场上，我们的服务可以用所有方式帮助他们减少损失。我们告诉他们，在他们的终端中已经嵌入了一些不那么常用但有大用途的功能，比如「实时图表」和「套利计算器」可以用来帮助他们在市场上「避险」。所有（好吧，大多数）终端用户开始相信，他们不能没有路透社的服务。当这些客户公司的管理会计师带着笔记本到路透社寻求一些让他们更安心的「衰退期折扣」时，交易员会告诉他们我们是不可或缺的。因此，我们只丢了一小部分生意，而很多客户实际上从我们这儿购买了更多服务。

有句老话说，一个女人不可能「有一点儿怀孕」。广告也是如此：你要么决定做广告，要么决定不做广告，总之你不能「要做不做」。

可是，很多管理者在萧条时期为了减少开支，确实会要求削减广告费。与繁荣时期相比，他们削减了广告投放的覆盖面、投放频率和广告时长。但只投放 50% 的广告并不会为他们带来一半的投放效果。怎么可能做到呢？

这就是采用了极端的且毫无意义的少做策略。

多做策略是另一个极端。

这种策略的认知基础是，在萧条时期支出两倍于繁荣时期的广告费，就会带来两倍的生意！如果你卖的是非常廉价的商品（比如洗涤灵、巧克力条、墨盒等），那么多做广告的确能使销售额增长。但要是你的广告投放目的实际上是让人来电问询，然后一个销售人员（或者你本人）必须去拜访这个客户，那这时多做广告就会有问题了。这种不计成败的数字游戏（见的客户越多生意就越多策略）在繁荣时期可能有一定作用（但很低效），在艰难时期它就不管用了。这在繁荣时期都不能带来成功销售的增长，在萧条时期就完全没用了。

要是你和你的销售团队还没掌握在广告引发的销售会议中应该使用的那些技巧（本书都有介绍），那你公司的高管层花时间确定广告开支纯属浪费。

我实际上是在 20 世纪 70 年代头三年的「衰退期」在伦敦的一个非常破败的地区学会销售兰克施乐复印机的。当时我虽然接受了良好的培训，但还需要业绩来证明自己。于是我四处奔走，把产品小样发给各种各样的人，却没机会向这个破败地区的落魄生意人详细介绍产品质量及其功效。我卖出的产品数量很少，实际上我只完成了目标业绩的 32%。我不知道为什么会这样，我险些就被解雇了。不过，公司让我结识了一位睿智的销售员约翰尼·怀特（Johnny White）并得到了他的帮助，他教我该怎么做，而我也坚持下来了！

但是，在公司管理者的心目中仍然存在一个坚定的信念，认为这只是一个数字游戏。他们真心认为，东奔西走见很多人和销售成功之间存在直接的关联。我记得几年前，一个特别招人喜欢的管理者告诉我，他给他的员工做的所有销售培训就是走上大街，用胳膊肘触碰墙壁，胳膊肘碰不到墙时就说明到了一家店铺的门口，而门后面可能就是一个新客户！

即使是施乐公司也曾在 1970 年告诉我们（在我去之前刚经历了十年繁荣期），要是你每周打 15 个电话能带来三份合约，那么达到每周 25 个电话的公司目标，你就能带来五份合约！（很有道理！）呃？并不是这样……即使是专家也不得不承认这点。不过，要是你见的人更多，销售成功的概率当然就会更大。

大约在 1970 年至 1972 年，我们这些伦敦南部（克罗伊登）施乐分公司的销售人员被「逼迫」着、赶着、监视着和威胁着，以确保我们拨打了每天要求的销售电话数量。这是一条很基本的理论，而且从哪方面看都有道理……可是我们并没有拿到任何生意。这种方式就是不管用。

在我后来做销售主管和销售员培训师的经历中，在某些情况下，增加业务活动确实带来了更多生意。首要的一点就是，这家公司要雇用与潜在市场容量相比更强大的销售团队。这被称为饱和销售（saturation selling）。

这对快速推出稀罕物——一件真正「独特」并受到追捧的产品相当有效。如果公司有这样的产品，那就能够负担得起一个庞大的销售团队四处奔走去抓住那些绝佳的机会。20 世纪 60 年代中期，施乐公司拥有的第一台（在当时）独一无二的复印机——能在「普通纸张」上复印——就是这种稀罕物之一。但是，只有很少的销售团队能负担得起这种奢侈的办公方式。对大多数公司来说，它们所在的市场是有限的，东奔西走工作「繁忙」，也不太可能获得期望的结果。

另一种情况下，如果你的产品非常廉价，那么会见大量潜在客户或走上大街用胳膊肘蹭墙去感受哪里是门口（门后面可能就是一位客户）则是有效的销售策略。

以我的年纪，还能记得 20 世纪 50 年代那位贝特沃瑞（BetterWare）推销员（遍布英国全国的贝特沃瑞公司销售大军中的一员），他每个月都来敲我妈妈家的门。那时英国仍然处在战后配给供应时期，所以居民家里都没什么钱。这些推销员都提着一个手提箱，里面装满了上光剂、掸子、刷子和各种香皂。他们敲响每家每户的门——每个月敲一次。我妈妈似乎在他来时每隔一次就会买点儿东西，然后他很快就离开了。他肯定每个小时都能推销 20 次，也就是差不多每天 100 次，每周 500 次。这个贝特沃瑞推销员总是那么兴高采烈，那么热情洋溢，他肯定工作得相当出色，因为他每天能见到足够多的家庭主妇。但要是这个人同时还得销售吸尘器、电熨斗和吹风机，他每次拜访的时间就得延长，而且这种东西你无法每周都卖出一个。如果他再升级去销售戴森（Dyson）的设备和洗衣机，这种高业务活动策略（high-activity strategy）就会崩溃。

一些非专业销售人员并不清楚，为什么高业务活动策略对昂贵的、复杂的商品市场不管用。「越努力越幸运」是很多总经理在公司的年度销售会议上做「例行」演讲时常带出来的话。但是研究表明，这种策略有很多缺陷，以及相当多隐藏的连锁反应，而且正因为如此，如果某个公司的资深销售人员告诉销售团队要去见更多客户才能走出经济衰退的泥潭，那么该公司的业绩就难有提升。