「业务活动」至上的副作用「销售技巧」

把「业务活动」的管理当作灵丹妙药以期带来销售增长，实际上会带来如下一些不良副作用。

我喜欢轻松的生活，也许你和我不一样。如果不东奔西走就能取得相同的业绩，甚至更好的业绩，那我也不愿意东奔西走。正如我以前的销售经理（布鲁斯·坎特尔）曾经说过的：「卖出一辆劳斯莱斯就像卖出一辆微型车一样容易。」

但是，当你东奔西走去「见很多人」并把这个作为你的首要目标的话，最终结果往往是更少、更「微不足道」的订单。如果你规定你的销售团队必须去见更多人，那他们很容易快速跑来跑去，去找较小的、低风险同时购买力也小的潜在客户「碰运气」。如果这就是你目前的「萧条期」策略，那这种「规定」的效果微乎其微，毕竟你的销售人员实际上没有拜访较大客户的动力。而这些客户手里还有不少钱，如果你的销售团队（或你本人）给他们展示出能够降低风险或不确定性的方法，他们本可能也将把钱花在你这儿。

如果你目前的业务策略是人人都得出一把力：好，那我们出发吧！每个人每周都要去见五个潜在客户，对其中两个做「演示」，并且每周从中达成一笔销售……这就是我们要衡量的标准。开始吧！你的销售团队（还有你）将把销售会议室的白板上写的那些数字当作目标……最容易达成那些数字的方法就是你们都会去做的事——找「容易搞定的」小客户。

这样一来，情况会越来越糟。

你的大客户（石油公司、银行、生产商、飞机制造商、国际计算机公司——所有还有钱的知名公司）忽然发现你没什么时间搭理他们了。他们注意到你很显然对他们招待不周。他们不理解这都是你绝地求生的策略，而且他们真的并不在乎这点。人们和大公司只想要两样东西，那就是照顾和关注。

所有管理学的教科书都告诉你［甚至我最喜欢的机场书店读物肯·布兰佳（Ken Blanchard）的《一分钟经理人》（The One Minute Manager）也这样说］，优秀管理者管理员工的最有效方式就是「贴身辅导」（coaching）。

我说的「贴身辅导」是你（或你公司的销售管理专家）花时间在现场观察并指导销售人员面见客户时的表现。哪些做法有效在本书中都概括了……尤其是那些关注于提问技巧和作用的。

但要是你或你的销售经理们正在外面东奔西走去见别的「客户」，竭力达成交易，那你们就无法做辅导。在艰难时期，辅导和培训往往不受重视，以保证人人都能出去见更多客户。而研究表明，通过定期辅导来强化有效的反萧条期行为能让销售人员增强信心，能提升士气。因为销售人员（不同寻常地）得到了反馈，知道哪些事他们做对了（很多经理人认为自己的职责是找出他们的员工哪里做错了）。一旦销售人员开始在萧条时期做出正确的行为，其转变就是很迅速的。有钱的大客户开始听到他们想听的话，并感到「受重视」。他们开始订购更多劳斯莱斯，更少微型车，而你付出的努力只少不多。

在 1973 年至 1975 年的萧条时期，我为伦敦东南部的一家公司销售一项餐饮服务。新的销售经理是一个只看重数字的人。对，他迷恋那些数字和汇报体系。他甚至把那些数字做成了销量图表，结果图上的线从顶角向底角斜着……下划。他带着图表来参加销售会议，堆在一块大画板上。那一大堆精心挑选的重要颜色只是证明了我们都没用。他在那次会议上气急败坏并大动肝火……直到有人指出，他给我们看的图表放倒了。

我认为，让销售人员每天向管理层汇报他们做了什么，一点儿问题也没有。电话报告就是一个专业销售主管日常工作的一部分。

只要报告中的信息正确（没拿倒），经过分析整理且仅限于你今天、这周及这个月见了多少个客户，那就没什么坏处。

要是在艰难的市场环境中的一个销售人员被要求花费越来越多的时间汇报他们每天做了什么，那就开始不对劲了。根据我个人的观察，以及和众多美英两国公司及银行中的老销售同事交流，我发现在经济衰退时期，执行汇报制度并保留准确的业务记录的需要确实有所增加。

回头看看 1973 年、1987 年和 1992 年这些市场情况艰难的时期，图 6-1 就汇总了 39 家企业在市场艰难之时对业务汇报的需求是如何增加的。

图 6-1 市场艰难时业务汇报需求变动情况

而且和我一样，他们都发现自己要参与（就像那部老约翰·克利斯拍的管理培训视频的标题「当时是谁把这个卖给你的？」一样）更多「会议……烦人的会议」。所有那些会议都是让像我这样的销售管理人员向老板解释为什么销售业绩这么糟糕。

随着情况越来越糟，我在公司总部跟 CEO、COO 和 CIO 在一起的时间越来越多（对他们做种种解释，然后他们再解释给总经理听），而现场辅导销售人员的时间越来越少。我 1970 年的那位最早的销售经理布鲁斯·坎特尔曾经说过，要是一家公司总是把销售人员从销售现场叫回来，向总部的人解释这解释那，那这就不是一个特别健康的地方——就经营有方而言。砍更多的树做成纸张来记录发生的事，而不是想办法做出补救，只会让事情更糟。

在上级看来，最显眼的人就是销售经理了，他们往往是管理层唯一能接触到的人，同时达成更多销售的压力也全都压在了他们身上。因此，惊慌失措的销售经理就会东奔西走，试图亲自达成交易。销售经理会对销售团队里的每个人说他会出现在签约会上。（哦，不会吧……不是他……他简直是个噩梦……他上次卖出东西是什么时候了？）管理层的工作只关注销售过程中后期阶段的拜访，也就是销售随时可能「达成」的时候。销售过程最初的阶段被忽视了，而所有的证据表明，一笔销售的起初阶段才是管理层（不仅仅是销售管理层）能对最终结果产生最大影响的阶段。

为什么？……很简单。要是你在销售的起初阶段就没做好，那就不会有签约了。就像你从计算机编程基础培训中听到的，是 RIRO（Rubbish In Rubbish Out，意为「输入无用信息，就只能输出无用信息」）在支配所有的事，销售也是如此。开场好，结果就会好，不需要你的帮助（往往如此）。

我已经尽可能简单地阐明了当情况变得艰难时，业余销售人员通常会做出的所有行为。我不是一个学者，所以我希望我的简明解释已经说清楚了为什么根据我的经验前述那些行为并不是特别有效的策略。从销售培训的角度来看，我最成功的客户是那些掌握了三个重要观点并付诸实施的人。

大喊大叫，给下属发令人不快的、讽刺挖苦的管理记录，或者走来走去，一有机会就和下属击掌并大喊「我们要赢了！」（在我们明显没做到时）都不怎么奏效。作为管理者的你或你的销售经理们需要确保，在所有与客户会面的场景中，销售人员都必须做出正确的、经过验证和研究的行为。如果他们（你的销售团队）都在实行繁荣时期「似乎」奏效的东奔西走策略，那么你在艰难时期就无法得到你所需要的结果。

有一个故事，是说一头年幼的雄狮站在一块岩石上，身边是一头老狮王正俯瞰突然出现的一群年轻母狮。「快点儿，」年幼的雄狮兴奋地对老狮子说，「咱们尽快冲下去，和其中一头母狮交配吧。」「不，」狮王说，「咱们慢慢走下去，和所有母狮交配！」

如果你或你的专业销售人员在繁荣时期或艰难时期都没有达成销售，那是因为你或他们做的事不对。虽然你们去见了更多的客户，然而跟客户在一起时做的事却是错的，这并没有什么特别的帮助。你们必须苦练那些已经被证实在面见客户时有效的技巧。

如果一位「一级方程式」赛车手要开上一段湿滑的赛道，却仍然使用在高温干燥赛道上使用的那种光滑无纹的轮胎，那赛车分分钟就会侧滑，失去控制。同样，在干燥酷热的日子里，赛车手仍然用那种能减少路面接触面积的雨天用深纹轮胎也是很低效的。销售也是如此。在阳光普照时，你不能采用和艰难时期一样的技巧。非常遗憾的是，那么多的公司仍然在以同样咄咄逼人的方式教它们的销售人员，把打电话的数量当作首要目标。

这些追求「业务活动」的方法都是在 20 世纪 60 年代不那么成熟的市场中发展出来的，如今已经不适用了。