「销售团队管理」发掘团队里每个人的原动力

刚开始走上管理岗位的时候，我觉得只要不断地帮助团队成员谈单子、冲业绩，就能带领这个团队走得更远。但是当我成为一千多人的销售团队的管理者之后，我有了新的认识。我认为发掘团队每个人的原动力，让每个人都得到真正意义上的发展，让每个人在工作和生活中都开心，才是一个管理者最大的幸福。

要发掘团队每个人的原动力并非一件简单的事情，但是我依然坚持在做这件事。我深知，只有发掘团队每个人的原动力，团队才能得到更好的发展，才能为企业创造更大的利益。因此，在实际的管理工作中，我一直在摸索，以找寻更合适的方式。

在带团队的这几年中，我发现一个问题，员工不能完成工作大致存在两种原因。

第一种原因：不能，客观上做不到。

第二种原因：不为，主观上做不到。

如果是出于第一种原因，那么就要为员工提供相关的培训和辅导，以提升员工的能力，客观上帮助他们完成任务。如果是出于第二种原因，很大程度上说明员工的需求没有被满足，进而导致员工没有动力，无法完成任务。因此，要想挖掘员工的原动力，首先要深入了解员工的需求，并尽力满足员工的需求。

美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛于 1943 年在其著作《人类激励理论》中提出人类需求层次理论。书中将人类的需求像金字塔一样由低到高分为五种，依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

马斯洛需求层次理论指出，人在每一个时期都有一种需求占主导地位，而其他需求属于从属地位。人的行为是由意识支配的，且具有一定的目的性和创造性。因此，管理者要想激发员工的原动力，就要了解员工处于什么样的人生阶段，有哪些特定或者潜在的需求，进而满足其需求。

在实际的管理过程中，为了深入了解员工的需求，以激发员工的原动力，我常常会采取以下方式。

换位思考。最开始成为管理者的时候，我总是喜欢强调自己的想法，甚至会把自己的想法强加在员工身上。慢慢地，我发现这种管理方式让我难以了解我的员工在想什么，更不知道他们需要什么。因此，我改掉了这个不好的工作习惯，我开始学会换位思考。每当遇到问题的时候，我都会想「如果我是员工，我需要什么」。渐渐地，我开始了解他们，并可以尽量满足他们的需求。这样做之后，我发现员工工作得更加开心，也更加拼命为团队做出贡献。

细心观察员工。不少管理者喜欢把自己的位置摆得很高，除了发号施令外，他们很少会去观察员工。这种情况下，你必然无法了解员工的需求。所以，我建议管理者不要把所有的业余时间花在喝咖啡、玩手机上，要多去员工的办公区走动走动，了解员工的工作情况，发现他们的需求，并尽力满足他们的需求，以激发他们的原动力。

建立沟通渠道。要想了解员工的需求，就要让员工的想法有地方可说，即要建立沟通渠道。例如，可以建立一个专门接收员工意见的邮箱，让员工有意见的时候可以往这个邮箱发邮件，或者定期约员工面谈等。

当我按照以上几种方式去做后，我发现我不仅能够了解员工的需求，满足他们的需求，也离他们更近了一步，加深了彼此之间的关系。员工也因此变得更加积极和有动力。

我在做销售员的时候，常常见到一些对工作非常不积极的人。他们对工作的态度是「差不多」就行，很少会以认真、敬业的态度去做好一件事。他们的口头禅常常是：「都是为别人打工，何必那么认真。」

我在带销售团队之后，更是难免会遇到这样的员工。我想，如果他们总是秉持着这种理念工作，团队的业绩将无法指望他们，但我又不可能靠自己去完成整个团队的业绩目标。于是，我开始反思：如何才能让他们改掉「为别人打工」的想法，让他们以认真、敬业的态度对待自己的工作。其实，想明白之后，我发现要解决这个问题并不难。要想改变他们「为别人打工」的想法，就要让他们清楚地知道任何事情都是在为他们自己而做，他们才是自己人生的「Boss」。

很多人会质疑这一点，员工也都心知肚明，你告诉他「这是在为自己工作」，他们根本不会相信，他们坚信自己就是一个打工的。的确，这种传统固执的观念很难改变。但是如果掌握一些技巧，让员工找到「为自己工作」的意义，他们很可能会转变自己的想法。

德国著名政治经济学家和社会学家马克斯·韦伯曾说：「人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。」因此，让员工找到「为自己工作」的意义是管理者最大的成功，更是激发员工原动力最佳的方式。

明确告知员工工作本身的意义。很多员工认为自己只是在为别人打工，是因为他们把自己工作的意义定位在赚取相应的工资上。如果他们像乔布斯一样，认为自己工作的意义是「改变世界」，相信不管工资高低他们都会充满激情地去工作。因此，在员工加入团队的时候管理者就要明确告知员工他们做这份工作的意义是什么。例如，我会跟下属说，开发新的酒店，是为了让出去旅游的人可以花更少的钱选择方便、舒适的酒店，让他们可以有一个非常愉快的旅途。这样一来，他们就知道，他们做这件事的意义是在帮助旅途上的人获得更加愉快的体验。

给员工成就感，让他找到自己存在的价值。任何人都希望能够成为更好的自己。如果在工作中一直无法发挥自己的才能，体现自己的价值，员工一定会出现消极怠工的状态。因此，管理者要花一些时间，帮助员工分析完成工作需要的能力和资源，以帮助员工取得成就，让他们找到自己在团队中存在的意义和价值，激发他们的原动力。

不可否认的是，每个人在做事情的时候都需要价值感。这种价值感就像使命一样，会激励人不断地努力完成任务。所以，管理者要发掘员工的原动力，就要懂得创造员工在工作中的价值感。

发掘团队里每个人的原动力，最简单直接的方式就是采取合适的方式激励员工。通常来说，我会采取以下 3 种激励的方式。

第一，奖励式激励。欲望心理学研究表明，每个人都存在一种内在心理动机，叫「荣誉动机」。荣誉动机是指实现某种愿望，给自己带来荣誉、成就的快感。因此，我设定了奖励机制，以满足他们的荣誉感和成就感。例如，我会根据绩效考核成绩奖励排名前三的销售员，给他们发丰厚的奖金以及荣誉勋章，并号召团队的其他员工向他们学习。这样一来不仅被奖励的员工更加积极地工作，其他员工也被带动得更加有动力。

第二，惩罚式激励。惩罚式激励是与奖励式激励相对的。心理学研究表明，人对耻辱会选择逃避。如果某件事让他们感觉颜面扫地的话，他们一定会极力避免这件事情的发生。因此，我的团队不仅采取奖励式激励，同样也采取惩罚式激励。例如，每个月业绩不达标的销售员要打扫办公室。为了不打扫办公室，他们会非常积极地完成任务，并且工作效率会越来越高。但是，要注意的是，不要为了惩罚而惩罚，尤其不要随便就罚钱。你要明白，惩罚的目的是为了激励员工更加努力地工作，不是打消他们的积极性，让他们想离开。

第三，横向比较式激励。横向比较式激励是指让员工之间进行比较和竞争，让他们有紧迫感。例如，我经常会将员工分为若干个小组，给他们安排相同的任务，任务完成效率高的小组可以获得团队荣誉勋章，并且该小组的每个人都能获得奖励。这样一来整个团队就活跃起来了，大家的动力也都被激发了。但是我们提倡的是良性竞争，不是鼓励员工明争暗斗。因此，采取横向比较式激励方法的时候，一定要把握尺度。

对于一个团队来说，团队中每个人的原动力，就是团队发展的原动力。所以，管理者只有深入发掘并极大地激发、引爆员工的原动力，让员工找到自己的动力来源，团队才能得到更好的发展。