「销售团队管理」让每个人做适合自己的事

如何才能激发员工的潜能，让他们自动自发地完成任务？这是我成为管理者以来一直致力于解决的问题。经过这些年的深入研究，我发现，要想把团队的每个人的潜能都发挥得淋漓尽致，关键在于发现他们的优劣势，让他们每个人做适合自己的事情。

《孙子兵法》云：「故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。」这句话的意思是，优秀的将帅善于捕捉时机，选择合适的人才，去创造有利的态势。这其实就是管理之道。从本质上来说，管理工作其实就是让每个人做适合自己的事情。

但是在实际的管理工作中，让团队中的每个人去做适合自己的事情并不是一件容易的事。这主要是因为很多管理者在选拔人才的时候，只注重人才的能力。在他们看来，只要人才足够优秀，任何岗位他们都可以胜任。殊不知，如果能力跟岗位不匹配，再优秀的人才，也无法发挥出其潜能。

所以说，让员工做不合适的工作是一个致命的错误。马云曾说过，阿里巴巴在发展过程中犯过许多错误，其中就有请来「能人」，却无法给他安排合适的职务的错误。我在阿里巴巴工作的那几年，有不少来自世界 500 强企业的人才加入阿里巴巴，他们的能力是有目共睹的，但是很遗憾的是，他们并没有给阿里巴巴带来预期的效果。面对这种现象，马云感叹说：「这就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来一样。我们在初期确实犯了这样的错误。那些职业管理者管理水平都很高，但是的确不适合。」

在美国乃至整个西方被称为「商界教皇」的汤姆·彼得斯对「合适的人才」这一观点也发表了类似的看法。汤姆·彼得斯曾说：「雇佣合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定。管理工作就是你要让合适的人去做合适的事情。然而如果你雇佣了一些不合适的人，你就别指望他们能把该做的事情做好。」

事实也表明，不合适的人，很难发挥潜能，把该做的事情做好。

有一家大型的化学公司，为了提升业绩，花重金聘请了一位化学教授，帮助他们研发重要产品。但是，效果并不理想。几年过去了，这位教授并没有研发出满足客户需求的产品。老板最后不得不承认，引进这位教授是他做过最错误的一件事。原来，这位教授之前一直在某高校的实验室做研究，他从来没有体验过市场压力，也不清楚客户需求。因此，他进入企业之后，必然会「水土不服」。

现在不少企业都会采取这家化学公司的做法，为了引进人才不惜花费重金。然而，在人才引进后却发现岗位已经满员，或者该岗位根本不需要学历这么高的人才。最后这些人才只能被「束之高阁」。虽然他们拿着丰厚的薪酬，但是他们的潜能难以得到发挥，最后对于个人和团队而言，无疑是「两败俱伤」。

如果引进高端人才却没有合适的职位给他们，让他们发挥出潜能，对团队而言是一种资源的浪费，对人才而言也是一种时间和精力上的浪费。为了避免以上这种情况发生，管理者要「慧眼识珠」，在识别或选择人才的时候，就要明确能力不是评判员工是否适合的唯一标准。能力强不代表执行力强，也不代表生产力强。如果能力很强，但是无法转化成执行力和生产力，那对于企业来说也是没有价值的。所以，在选拔人才的时候，不光要看能力，更要看对方是否能将能力转化成执行力和生产力。这样的人才，才是你所需要的人才，你才能将他放在合适的位置上，激发他的潜能，为企业创造更多的价值。

事实上，有不少企业家因为懂得将合适的人放在合适的位置上，而打造了一个高绩效的团队。美国第一代钢铁大王安德鲁·卡耐基就是最好的例子。

美国第一代钢铁大王卡耐基之所以能够取得成功，很大一部分原因归功于他善于识人和用人，即懂得将合适的人放在合适的位置上，让每个人做适合自己的事情。卡耐基曾说：「我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想。我知道怎样去为一项工作选择合适的人才。」正是因为在管理工作中始终秉持这一观念，卡耐基从一个不懂冶金技术的门外汉成为钢铁行业的成功的企业家。

因此，管理者必须找到正确的方式，把每个人放在合适的位置上，以激发他们的潜能，为团队创造价值。

要让每个人做适合自己的事情，前提是管理者要了解每个岗位的工作内容和职责，为岗位匹配合适的人才。了解每个岗位的工作内容和职责有两种方式：一种是阅读并熟记岗位说明书的内容；另一种是多到岗位走动，了解具体的实际工作内容。

了解岗位说明书。岗位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。通过岗位说明书你可以了解到，该岗位需要什么类型的人才，有哪些要求，了解这些有利于选拔出合适的人才。但同时，岗位说明书也存在教条、脱离实际的情况，所以只能作为参考。

多到岗位走动。了解岗位真实的工作内容是什么，多去岗位走动，是最好的办法。必要情况下，管理者甚至可以花 1~3 天的时间亲自到该岗位体验一下。这样了解到的情况才是最真实的，在为岗位匹配人才的时候才能更精准。

在了解岗位的工作内容和职责后，我们要做的就是将合适的人放在合适的位置上，让每个人做适合自己的事情。要做到这一点，就要求管理者深入了解员工，明确他们的优势和劣势，扬长避短，把每个人的潜能发挥到极致。

了解员工的优势和劣势可以从两个方面着手。一是选拔人才的时候，通过简历以及面试获取的信息，了解员工的优势和劣势；二是在实际工作中，通过观察发现员工的优势和劣势。

选拔人才的时候，管理者可以从员工的简历直观地看出员工的优势和劣势。但是有时候简历也存在「虚假」信息，因此管理者切不可完全凭借简历的信息去判断员工是否适合某个岗位。除了简历外，在选拔人才的时候管理者可以就岗位内容、职责等对求职者进行提问，以判断其是否具备胜任该岗位的能力。

当然，员工的优势和劣势最直接的体现还是在工作中。因此，要知道一个员工是否适合他的岗位，管理者就要注意观察员工在该岗位的工作表现，以了解员工在哪些方面有优势，哪些方面存在不足之处。然后根据员工的优势和劣势进行岗位调整，帮他们找到适合自己做的事情。

让每个人做合适的事情，其实就相当于企业在生产产品的时候，要将原料放在合适的地方，否则就无法制成预期的产品。对于团队而言，要想得到更好的发展，必须遵循人才管理的最基本原则——人岗适配。「小材大用」和「大材小用」都不是理想的用人准则，唯有「人才适用」，才能发挥员工的潜能，实现个人和团队的共同发展。

管理团队的这些年，我一直致力于了解员工，让员工能够找到适合自己的位置，做适合自己的事情。慢慢地我发现，当他们在合适的岗位上取得成就时，他们会更有动力，会自发地完成任务，甚至能够创造更多的奇迹。