一条有吸引力的信息赢得未来,提高销售技巧

一旦你脱离了客户管理思维模式，解放了日程表，将更多时间用在积极主动的销售活动上，并确定了自己的战略目标客户清单，那么，就没有什么比精心编制一条有吸引力的信息更能增加你赢取新订单的信心和有效性了。

打磨好我所说的销售故事，能让你获得超出想象的额外收益。当你的销售故事能一语中的时，销售就俨然成了一个全新的游戏。一条有吸引力、以客户问题和客户成效为中心、与众不同的信息会改变一切，真的是一切！你将有五大方面的获益：

首先，它能给你自信——进行客户开发的自信和与任何人会面的自信。我能够与不同的企业家、高级主管、销售领导或者销售人员交谈，是因为我知道我嘴里说出来的头几个想法就能够引起对方的兴趣、好奇心、信任和对话的意愿。给我十秒到一分钟，让我来分享我的「故事」，我会将有吸引力且重要的谈话内容串联起来，并确保一语中的。当你对你的信息有这种程度的自信时，客户开发就变得简单多了。在这种情况下，你会变得很期待客户开发，而不是担心。相反，如果你对自己的信息并不自信，那么，我就不知道你到底怎么才能够鼓起勇气打电话或者相信自己能够有效地开发潜在客户了。

其次，一条能够解决客户难题和改善客户收益的有力信息也能够引起你的目标联系人的注意。当你的故事和你的联系人深度相关时，他们马上就会被吸引，开始听你说话。

第三，你的有效信息不仅能够获取客户的注意，还能够改变整个「买家——卖家」的互动。常规情况是，一名销售人员刚一开始说话（推销），买家就开始抵触。大部分销售都是以产品、服务或解决方案为主导，但是这种聚焦自我的信息常常把客户推远，因为客户会很快感受到这一点并开启自己的防御盾牌，这是无意识的。只要销售人员说起或是发送邮件（一次聚焦自我的推销），买家就会很快后退、抵抗并采取防御姿态。但是，如果销售人员有一则有吸引力、聚焦客户问题或收益的故事，那么情况就会非常不同。不再有海兹曼纪念奖[1]式的铁臂停止标志，买家在听到一条跟自己有关、聚焦在自身问题和收益上的信息时，会表示想听更多。这种聚焦客户的信息很快会让人认为销售人员是价值的创造者和专业问题的解决者，而不是兜售产品的摊贩。

第四，解决客户问题的信息会让客户更容易面对你的开发性努力，并让客户更愿意回答你的探索性问题。当客户听到我们帮助的都是和他们相似的人或企业时，他们会变得更加愿意分享他们自己的处境。一条好的信息能证明我们是专家，并让客户更自在、更坦诚。

第五，一则真正很棒的销售故事会将你和你的公司分开，帮你证明自己的高价值。当你的故事更多与客户以及他们的需求、渴望、风险、挑战、主动权和预期结果相关时，你就会让人记住。这是一条和大部分销售人员的选择非常不同的道路。客户会很好奇，因为你听起来一点儿也不像其他的业务销售人员，后者要么谈产品要么吹嘘自己的公司有多棒。

你的故事的另一个重要功能就是让你的价格合理化。当你比竞争对手收费更高时，你需要明确说明你的解决方案创造了哪些更高层次的价值。正如我多次写过的，一个高的价格需要一个优质的故事，而最能证明我们的高价格物有所值的则是一个能够有效地描述其他客户通过购买我们的产品所达成的收益的故事。

◎ 信息聚焦自我是大部分普通销售故事所犯的错误

销售人员在分享他们的故事时会犯很多错误，但是至今最常见的一个就是以自我为中心。出于一些我不能理解的原因，销售人员喜欢谈论他们自己的公司，而很多营销部门则协助和支持销售人员犯这一常见错误。

在公司网站的「关于我们」部分，开头就是长长的、无聊的、目光短浅的公司历史大事记，或者是塞满了组织结构图的幻灯片，这明显说明，太多的市场营销经理对于什么是与客户相关的一无所知。而销售人员，尤其是那些更没见识、更新或者更弱的销售人员，会遵循营销部门的指导，最后将这些无聊、无效、自我的蠢话作为自己信息的一部分。

略微高明点的销售人员则会从讨论他们的公司开始，然后把阐述产品的特性当作故事的焦点。大家都知道开始就聊产品是非常糟糕的销售方式，因为往好了说，这会让你变得商品化；往坏了说，你会被无视掉。让人奇怪的是，尽管如此，还是有很多销售人员满脑子都是他们的产品，痴迷于谈论产品特性。这种情况在销售人员卖任何东西的时候都会出现，从大数据到大设备，从塑料产品到薪酬服务。不管他们是在演示一个智能的软件方案还是展示一辆重型卡车，信息的焦点都是一样的，絮絮叨叨毫无价值。

◎ 做一下这个低压情境下的销售故事测试

当帮助销售团队开办研修班时，我喜欢用一个练习来测试参与者，即迫使他们在一个低压力的情境下讲述他们的销售故事，然后再用如何深入进行综合性的练习来打磨他们的信息。

下面是我要分享的情境，希望你在继续阅读之前也跟着做一下这个测试。你和你的邻居一起参加一个社会活动，也许是一场重要的足球比赛之前的车尾派对，也许是独立日当天邻里间的烧烤，也可能是孩子学校里的某项活动。选择任何一个更适合你的场景，或者改成任何对你来说更真实的情境，总之，让你可以和一位邻居或者好朋友一同前往。我呢，将用车尾派对这一情境来开始这一测试。

你和邻居开车前往聚会地点，他兴奋地告诉你 ABC 公司的 Joe Wilson 也会参加比赛前的车尾派对，而 Joe Wilson 恰好是你目标清单上所列的梦想客户之一的完美联系人（正好是负责人或主管）。你听完很激动，并感谢邻居提前告诉了你这一消息。因为 Joe Wilson 是你特别想见的人，但是苦于一直没有机会。你的邻居是通过一位他和 Joe 共同的朋友知道 Joe 的，也希望把他介绍给你。当你和你的邻居走到 Joe 参加派对的停车场的时候，你注意到每个人都很开心，整个场面也非常美好。你的邻居很快发现了 Joe，过去和他握手，并把他带到你这儿。Joe 正笑得合不拢嘴，看起来刚刚喝了几杯啤酒，脸颊上还有吃香肠留下的芥末印儿。

你的邻居说：「你们俩人应该认识一下。Joe，这是我的邻居［你的名字］，他在［你公司的名字］工作。」

Joe 笑得更开心了，并愉快地跟你打招呼：「很开心见到你。我听说过［你们公司］。我正好想知道你是做什么的，你最近在忙什么呢？」

所以，你在一个安全、有趣、低压力的环境中，你梦想的潜在客户的完美联系人正特别开心，并询问你的工作内容和你的公司是做什么的。我现在给你三十到四十五秒钟的时间来回答 Joe。你将会说些什么，能够吸引他邀请你稍后去他的办公室面谈。现在请拿出时间来快速列出几个谈论要点，并认真思考一下你会怎么回答。我知道，因为你是一名非常专业的销售人员，所以你的销售本能告诉你，与其和 Joe 分享你的故事，不如反过来问他一些问题。我为你创造对话和开始探索的销售本能鼓掌，但是，这并不是这次测试的重点。所以，请抑制住你的本能，继续执行我的要求。请接着编五个左右与 Joe 分享的要点。

我特别希望能够听到你的回复，因为这可以让我们在这种情境下我们能说什么或者我们应该说什么坦率地交流意见。每次引导这个测试的时候，我都会学到一些东西，但不幸的是，我经常感到失望，因为对于这样一个如此重要的潜在客户，很多销售人员回复清单上的要点平淡无奇。下面就有几个销售人员通常会分享的讨论要点样本：

• 「我们提供［请自行填写］。」

• 「我们是这个领域最大的 DEF 公司。」

• 「我们制造/生产［请自行填写］。」

• 「我们这项业务做了四十七年了。」

• 「我们是私有企业。」

• 「我们的独特工序有［请自行填写］。」

这些谈论要点有什么问题吗？它们本身和它们所涵盖的内容都没错，但是作为你销售故事的开头，它们错得离谱。这些要点的中心是什么？它们要么是关于公司，要么是关于产品，却没有什么和潜在客户有关，甚至一点儿也没有。对这位你梦想中的潜在客户来说，他没有任何理由给予关注，而且完全没有什么相关的理由让他有可能邀请你进行会谈。

我曾经好几次受邀为一家大型的生产重型货车的美国公司培训销售代表。它们做这项业务超过了一百年，拥有一个真正的标志性品牌。它们的经销商做它们的产品代理有几十年了。所以，可以理解的是，这些经销商因为自己拥有长期卖这些货车的历史而感到非常自豪。但是，有时候自豪、长期的占有实际上反而会阻碍销售的有效性。这些经销商的销售代表已经推销了这个品牌很长时间，以至于很多人已经忽视了哪些和客户有关，以一种短视的思维模式进行推销。当我引导这些经销商的销售代表做同样的低压情境测试时，尽管我已经指出了在故事的开头讨论公司和产品这一陷阱，他们依然花费惊人的时间、飞快地背出这种以自我为中心的分享要点：

我们代理的是一家历经四代的家族企业，我从 1992 年就在这儿工作了。我们有十四个代理点。我们今天卖的每一辆［品牌名］货车都有一个以数字「1」开头的序列号，而且我们已经售出的每一辆［品牌名］货车也都有一个以数字「1」开头的序列号。因为这些货车一直以来都在美国制造。

诚实地讲，我喜欢这种自豪感，我尊重这个品牌的传承，我也很羡慕这些经销商全心全意为制造商代理，我甚至对这些经销商能够一代一代继承品牌的力量感到敬畏。我对这些经销商真的全是好感，它们中有很多还直接邀请我去帮助它们的销售团队或销售经理。但是，当我听到它们的销售人员机械地重复这些陈旧、自我的销售故事的谈论要点时，我不得不对他们吼道：

客户才不会在乎你是做什么的，才不会管你有多爱你的公司或者你的产品，也不会关心你在这行干了多少年。他们只想知道什么跟他们有关系。

我继续把他们一通教训，嗓门也随着每句话越来越高，人也变得越来越气愤：

我这辈子只开过一辆重型货车，还是在你们工厂的试车跑道上。我虽然对货车和货车行业一无所知，但是这些我是知道的：你们的客户脑子里想的最大的问题是司机的招聘和留用、节能、运行时长和买下来以后的总花费。我只知道这些，因为每次我参加重要会议，［品牌名］都会和你们分享这些重要信息。所有的产业数据也都在说明同样的事情。所以，如果客户们最先想到的是这四件事情的话，为什么你们还要坚持一张嘴就说自己在行业里代理了多少年，并无数次吹嘘［品牌名］货车在美国制造呢？！

如果你正在消化我的咆哮，请不要试图将这一切归因于他们只是货车销售人员，并认为你们公司的人更有经验，不会在和客户谈话时一开始就聊公司历史。我向你保证，很多我们认为经验丰富的销售人员也是这么做的，甚至更糟。即使是在我最复杂、最有经验的客户（一家国防公司）中，那些受过高等教育的（工程学的硕士或者博士）业务开发经理经常在汇报的开头展示组织结构图，就好像人类历史上的客户都会坐在旁边期望供应商走进来、展示一幅组织结构图似的！所以在认为你不会犯这种销售故事上的错误之前，我想请你认真地照一下镜子，或者重新认真看一下你向外发送的电子邮件、打电话进行客户开发时的谈论要点、语音邮箱的介绍和报告的头几页。

◎ 绝对不要回答这个问题，起码不要按照提问方式回答

现在你已经完成了那个低压测试，对我的咆哮不屑一顾，也复习了很多「携带」信息的关键销售工具的故事开头，那么，现在让我进行一些有针对性的指导。

在销售过程中，我们经常被问到一些看起来很单纯的问题，但是我强烈建议永远不要回答这些问题，或者至少不要按照提问的方式回答。非常常见的是，人们会以不同形式问到我们这个问题：

「你是干什么的？」「你的公司是做什么的？」

回顾一下那个低压测试，你会发现这正是 Joe Wilson 在车尾派对上问你的问题。而 Joe，和其他单纯提出这个问题的人一样，很真诚地想知道问题的答案。人们问我们问题，不会是为了耍我们。他们确实想知道。但是，如果你对这一问题的任一形式提供了答案，毋庸置疑，你最后谈的都是你和你的公司的工作内容，诚实地讲，这并不会帮到我们。令人感到残酷的现实是，买家对你的工作内容无动于衷。因为，他们真正想知道的是你能为他们做什么！换一种略微不同的方式来重复一下这个观点：从客户的角度来看，我们做什么跟他们毫无关系。他们完全不在乎我们「提供的东西（产品和服务）」。他们想知道的是我们（和我们的解决方案）能帮他们达成什么。是不是很狡猾？是的，但是这对我们极其重要。

正如你在第 4 章里了解到的，我不是某位政客的拥护者，通常也不会把他们当作我们应该学习的榜样。但是，在现在这个特殊的情况下，我们可以从他们处理提问的方式中学到很多。在这一领域，经验丰富的政客让我们感到印象深刻的是他们在回答问题时巧妙地将被提出的问题转化成不同的问题的能力。你有没有发现，当政客被问到一个特别直截了当的问题时，他们很少给予一个简明、直接的回复？我认为他们不是在试图逃避问题，而是因为他们在有意识地向目标听众传递某一特定的信息。所以，传递一条直中目标、有吸引力、以委托人（客户或潜在客户）为中心的信息是销售人员必须学会并熟练掌握的事情。

◎ 将以自我为中心的信息转换成以成果为中心，从而强化销售故事的力量

有两条关键途径可以强化你的销售故事。首先，我们不要再说和写那种几乎每个销售人员都会使用的懒惰、欠考虑、简单、无力、以自我为中心的废话。请停下来，完全停下来。就像如果在比赛中抽到了拳击手 Roberto Duran 这样的人，直接把手举起来认输，说「不要再打了」。第二条关键路径就是把我们的信息开头转化成我们可以为客户提供的成果。

对销售中的很多人来说，这意味着彻底改变一直以来使用的传统的进行客户开发、展示报告和提案的方式。报告的演示稿中再也不要出现建筑物的照片，除非你是在一家建筑公司或者度假胜地工作，否则没人想看你们公司的大楼。一旦你在销售中向客户展示了一张你们公司大楼的照片，那么，你很可能会失去这次销售资格。如果你任性的老板或者无知的市场营销人员把你的报告演示稿退回来，认为连一张他们心爱的建筑照片都没有是很疯狂的行为，把我的电话给他们，我会让他们见识一下什么叫疯狂。

不要再列你们能做什么；不要再一开始就展示一堆特征；不要再在故事的开头聊你们公司在这行干了多久或者现在是家族企业的第几代；不要再翻着桌子上的宣传册或者一堆案例开始打销售电话；不要再在打电话、语音留言或者发电子邮件进行客户开发时，一开始就说：「我们是一家……我们制造/生产/经销……」

把以自我为中心的语言转换成以客户为中心的语言，没有什么比这能让你的信息更有力量的了。把那些「我们是」和「我们做」的用词替换成能推动成果产生的谈论要点。我们的故事需要快速切入客户脑子里首先想到的问题。你的客户和潜在客户都有一些亟待解决的问题和希望消除的烦恼。他们希望减少依赖性、减轻风险、克服弱点，他们渴望体验新鲜和改善后的结果。所有这些都是成果。如果客户听到或者读到的头几件事情就是与他们密切相关的问题，想象一下，你和你的信息将会受到多么不同的待遇。

在我的《客户开发行动手册》一书中，最受欢迎的章节之一是第 8 章——「打磨你的销售故事」。在那一章里，我列出了要编出一则有吸引力、聚焦客户、与众不同的故事所需的三个关键要素：

• 你为客户处理的问题（你能达到的成效）

• 你能提供的服务

• 与众不同的要点（能区分出你、你的公司和你所提供的服务的不同之处）

在那本书发行之后，至今我已经亲自帮着打磨了成百上千个销售故事，我坚信，比上述三点要素更重要的是要特别快速地明确客户的问题和你能提供的成果。当我们通过在故事开头聊客户关心的问题而吸引住客户的心神时，好事情就会随之而来。

但是，这样做的挑战在于故事开头就聊问题和成果是很不自然的事情，因为我们通常不会这么说或这么写。再次回顾一下 Joe Wilson 和他在车尾派对上的问题，他并没有问你的公司可以为他达成什么。他只是问了你的公司是做什么的。自然、简单的回应方式就是回答这个问题。而且，当我们进行客户开发或者开始发起一个发现会议（早期的销售电话）时，自然、简单的做法就是一开始跟潜在客户聊你的公司和你的解决方案。

如果有人问我是干什么的或者让我跟他们讲讲我的业务，简单、懒惰、本能地回应方式就是单纯地回答这个问题。「我是一名顾问、教练、演讲者和作家。我为主管们提供咨询，培训销售领导和销售人员，主持销售培训研修班。另外，我写了三本书。」尽管这段话很流畅，而且听起来还不错，但是它不但以自我为中心，全是跟我个人有关，而且不管是从方式、类型还是从形式上一点儿吸引力都没有。除非问我问题的人当时就是需要有这些特定能力的人，不然这个信息就是失败的。谁在乎我培训销售人员或者写书呢？就算在乎又能怎样？

因此，如果我不再罗列我的能力，而是把回答的核心聚焦在我能为客户解决的问题和我可以帮助客户达成的结果上呢？那样我的故事会有多么不同、多有力量？「高级主管们在他们的销售团队处于被动模式时会向我寻求帮助，因为他们的团队要么完全错失机遇，要么失去先机、被客户当作商品销售人员以至于不得不在价格上做文章。我帮助他们的销售人员熟练掌握如何创造新机遇、维持渠道健康和充盈，以及达成更多的新订单的方法。」

不要对这两种版本的销售故事的对比结果感到惊奇。它们的不同效果显而易见，差异大到就像黑夜和白天。如果你可以通过聊天流利地说出相关且有吸引力的要点，简洁地说明你们公司或你的解决方案所传达的价值，那么，你在创造新机遇时将会增加多少自信、提高多少效率？再想象一下，如果你有好多套不同的谈论要点，根据你对特定潜在客户和现有客户的了解，选出最相关的那套来用，你的销售故事会产生多大力量？

◎ 用这些「连接用语」来连接你的信息

很少有人会直接过来问我们，我们可以为客户解决什么问题及我们的解决方案可以产生什么样的成效。进一步讲，正如我们之前提过的，在故事开头就分享有关我们自身、我们的公司和我们的解决方案是更加简单和自然的做法。这也是为什么大部分销售人员都屈服于这种低级做法的原因。这么做不需要付出任何额外的努力，但是如果要想打破这种模式、粉碎这种信息开头以自我为中心的习惯却需要花费心思。

我们需要一种机制来迫使我们脱离这种传统的故事分享方式，将我们「连接」至讨论我们要处理的问题和可以为客户达成的效果上。这也是我创造出我称之为「连接用语」的原因。

连接用语可以有力地避免我们在信息开头就聊我们自身，而是驱使我们去罗列客户的问题和我们可以达到的成果。在上面提到的我自己的销售故事案例中，你可以看到第一句话是如何让我不以简单的方式回答「你是干什么的」这个问题的，而是促使我转而讨论我如何帮助销售领导和销售团队克服挑战及我可以提供的结果或成果。就是这么一句简短却有力的句子达成了这样的效果：「高级主管们会在他们……的时候向我寻求帮助。」就是从这儿开始，我转而开始罗列几个我处理过的客户问题，而且是我感觉和我目前正在交谈的对象最相关的问题。

当协助销售人员和销售团队打磨他们的故事的时候，我向他们承诺，只要他们在信息开头使用下列连接用语，不管什么形式，他们接下来要说的或者写的都会是好的——而且是有效的。

［客户类型］在……的时候向［你们公司名称］寻求帮助

或者

［职位类型］在……的时候向［你的解决方案］寻求帮助

你可以自己试试。填上你将要与之分享故事的客户类型或者客户职务。

这儿还有一个例子可以提供帮助。假设你向个体矫形牙医和大型的牙齿正畸业务推销融资方案，这样他们就可以向病人提供长期融资以支付矫正器费用。你可以用这些连接用语作为信息的开头：

「牙齿正畸实践项目在……的时候会寻求 JKL 信贷服务的帮助」

或者，

「实践项目业务经理在……的时候会寻求 JKL 信贷的帮助」

或者是下面这个常用的句子，将帮助内容具体化：

「JKL 信贷服务帮助那些……的牙齿正畸实践项目」

一旦我们已经建造好了这种连接，有趣的事情就会发生。现在我们的谈话已经进入了几条精选出来的要点中，它们通过罗列我们要处理的问题和我们可以帮助客户达成的结果来明确我们要传递的真正价值。而客户情况和交流媒介的不同则决定了我们一开始要分享多少条这样的要点。比如，在打电话进行客户开发时，我也许只分享两个或者三个短短的要点——只需要花十到十五秒钟就可以做到。而如果是在一次发现性会议上，在提出一些探索性的问题之前需要给我的公司定位和构建信任时，我也许会花整整两分钟来从头到尾聊一下一个更长的问题和成果清单。若是在一个贸易展上，我也许会准备好随时能够快速说出我们帮助客户改善结果的四种方式。

不管是在什么情况下，不管互动时间有多长，也不用理会我们采用了多少条有吸引力的要点，底线就是一开始就聊要帮客户处理的问题和可以达成的效果，这远比描述你们公司的历史、组织结构或者产品特征有效得多。

◎ 销售人员需要客户的成功故事和实际案例

尽管有很多谈话会提到范例的重要性，但是很少看到一家公司投入适当努力用案例来武装自己的销售团队。如果销售人员有能力将一位客户或者潜在客户的目前状况（需求或者渴望的结果）和一则公司曾经帮助处于类似情境中的客户取得成功的相关故事联系起来，还有什么比这更有力的武器呢？销售人员不仅需要很棒的范例，而且他们在利用这些案例的时候必须像我说的那样能够轻松自如地谈起。

有时候我也会和那些新手销售人员或者新到某个公司的老销售人员共事，当我问他们对共享公司案例的自如程度时，他们经常回答说一点儿也不轻松。他们完全不确定要跟潜在客户聊什么，而且他们也没有足够的、一手的成功客户案例资料。但我认为，必须要把销售人员用一系列范例武装起来，这些范例要能够覆盖公司服务的全部内容和这些服务适用的情况类型。我们不要被词组「范例」弄得神经兮兮，它其实就是成功的客户故事的一种比较体面的说法，根本不需要通过国会法案来创造写满了几张纸的成功故事并把它们传授给销售团队。诚实地讲，如果一个公司的销售人员不能够轻松、快速和自如地在交谈中共享他们公司是如何帮助相似处境中的客户解决问题的，那么，我完全不知道这样一个公司怎么能够期望他们的销售人员成功，尤其是那些相对较新的销售人员。因为，成功的客户案例都是在有成功希望时的桌面筹码。

一个可靠、有用的范例有三个特别简单的组成部分：

• 我们发现和介入时客户的处境

• 我们做了什么

• 成果

这简直不能更简单了，这也是为什么当一些大型、官僚的组织难以为销售团队创造范例时我会特别恼火。有些大公司由于市场营销部门不够稳定或者过度介入，或者由于它们的销售主管负担过重，常常倾向于把制定范例的过程搞得非常复杂和费劲，其实根本不必如此。当我带头进行范例制作时，我会把销售团队的成员集合在一个房间里，让每个人都列出他们认为最好、最强和最大的客户成功故事。然后，我们让销售人员把他们的故事快速地和团队分享，再决定哪些是最有吸引力的。并且，我们还努力确保这些被选出来进行编制的故事能够类型多样，足以涵盖潜在客户的不同处境，还要保证这些故事能够代表他们公司服务的类型。从这儿开始，我们安排销售人员组成小小的团队，一起努力根据下面的简单模板制定相当简单的范例：

客户处境 → 我们做了什么 → 成果

接下来，让我来处理一下存在的隐患，因为有些持反对意见或者墨守成规者会对我这种超简单的编制成功故事的方法摇头或者皱眉。我听到了你们想说的话，而且我非常理解，这种方法在一些被高度调控的行业（比如医药行业）或者是一些需要精确和可查证的数据的环境中行不通；我也完全明白，在很多情况下，分享客户的名字或者太多客户的处境、成果的具体细节并不合适。我绝对不是在鼓励大家违反法律、打破行业规范或者披露客户的机密信息。但是，在我所帮助过的 90% 的公司，这种方法都很有效，而且销售人员都很高兴能拥有这种指导。而且，用有吸引力的范例武装销售团队不应该是一个耗时很久的项目。我已经多次亲自成为这种新方法的先锋，花了几周的时间就将十多个成功故事交付到销售人员手中。

一旦确定了范例，人们会将其核查得更加精确，编辑得更加清晰，然后分配给销售团队。但是，一名销售人员仅仅拥有纸面上的范例是远远不够的，他们必须记下来。我觉得没有什么比把时间和脑力花在学习和记忆这些客户成功故事上更值得做的事情。销售人员需要熟悉这些客户的处境、自己的公司是怎么处理这种处境的以及取得的成果，直到他们能够一听到潜在客户处于相似的处境，就能够利用相应的具体的范例，将其自然地融入交谈中。

试想如果用一条具有吸引力、聚焦在客户问题和成果的信息及能够强化这则信息的范例将销售人员武装起来，当他们创造新的销售机遇的时候，他们会比之前自信和有效多少倍？

[1]海兹曼纪念奖是一项授予美国大学美式橄榄球运动员的奖项。海兹曼纪念奖奖杯的造型以橄榄球员的标志动作为模型，奖杯由青铜铸造。