让业绩高速增长！拥有属于自己的销售流程，远离采购流程

我曾经在领英上发过一篇帖子，内容是前面一章的简单摘要，这篇帖子还引起了轰动。当然，我是在为即将到来的图书发布会预热，但更重要的是，我想提醒读者，销售人员也有自己的权利，而且盲目地遵从客户制订的流程往往并不能产生你所期望的结果。虽然这篇帖子收到了很多坚定、成功且跟我志趣相投的销售人员的掌声，但有趣的是，我还看到，在我建议销售人员可以驳回客户的采购流程的时候，有很多销售人员和买家选择回避这一建议。

我可以理解，最近几年，采购的角色大幅扩张。过去我们称作的「购买」，现在已经升级成了「采购」。越是大型的组织，它们的采购人员、部门和流程就越是大规模和强势，甚至超出了我们曾经的想象。这些采购专业人士不断获取和行使更多的权利，且常常由于他们拥有的认证权和任务的重要性变得更加大胆。经过认证的采购和供给链分析师的名字后面都有几套专业头衔（CPP、CSCP、CPSM、SCPro[1]等），他们致力于「让竞技场更平坦」。看到他们让销售人员无法正常工作，并使雇主的采购决定变得商品化，没有什么比这更可笑的了。

在我领英那篇帖子的回复中，我有一个很惊讶的发现，很多销售人员的评论都是在习惯性地维护他们遵从潜在客户采购流程的决定。很多人甚至宣称，我们作为销售人员没有别的选择，只能服从客户所表达的意愿，而且，如果我们敢驳回客户的意愿或者提出一个不同的建议，这将会非常愚蠢并减少我们销售成功的机会。

在进一步探讨之前，让我先对以政府组织为销售对象的小部分读者说几句话。是的，我确实明白他们处于一种完全不同的处境，而且政府法规经常从法律上阻止他们改变或者回避客户的采购流程。所以对那些在这种处境中的人来说，请务必遵守那些严格的规定，因为只有在这些规定范围内，你才能去竞争。但是对于剩下的绝大部分专业销售来说，他们的销售对象不是政府、市政当局和军队，他们应当听听这些警告之语和劝诫之言。

仅仅因为客户想要看就进行演示或者销售宣传，这么做并不意味着对你有益。尤其是当一位客户命令你遵守他们的采购流程或者让你提供投标申请书时，这种情况更加真实。销售行业中的大部分人并不会因为干了什么行政事务而获得薪酬，而是因为他们拉来了新业务、赢得了新订单。换句话说，俯首帖耳、完美地顺从某些采购笨蛋愚蠢的流程或者比其他销售人员填写了更多页的投标申请书都不会有回报。如果这些信息冒犯了你或者打乱了你的计划，我很抱歉，但是我还有更加残酷的消息。只是为了获取「顺从分」就盲目地跟从买家的指示，并不会帮你带来新业务。

有太多销售人员对自己的销售流程弃之不顾，而是继续遵从买家的流程，哪怕这么做有时毫无意义。这会让他们没有机会开展合适的发现性工作、加强与客户股东的联系，阻碍了他们定制方法、展示和提案。

对很多销售人员来说，驳回客户建议（或操控）的流程会让他们不安，这我可以理解。我们想被客户喜欢，想被认为是善解人意的，想成为对客户有帮助、反应积极和有礼貌的人，我们想让人觉得做起生意来好相处，想让潜在客户愿意与我们合作。这些都是很棒的动机，而且我们想维持一种温和的关系也没什么错。但是，「默认方式」会带来一个严重的问题，默认客户的严格流程会阻碍我们成为真正的咨询师和顾问，无法让我们的方法显得与众不同，而且经常在最后会让我们变得商品化，被采购与所有的潜在供应商一起打包放进同一个箱子里。

我不知道你有多喜欢被剥夺那些让你、你的公司和方案与众不同的机会，但是我自己很讨厌这样！变得商品化很糟糕。遵守别人的规则，任人压榨我们生意中的所有创意、与众不同之处和利润并不好玩儿。听从一位使命为「让竞技场更平坦」、经过认证的采购人员的指令也不会让我受到鼓舞，当然也不会成为我干销售的原因。

作为一名专业销售人员，我有两个任务。第一，我要为客户创造出最好的可能性结果和价值最高的成果。第二，我一直致力于赢取我所参与竞争的每一笔生意——当然前提是我确信这是符合我客户的最大利益的。正是这两个任务驱使着我前进，促使我坚持自己的销售流程。因为，我有责任让客户得到他们的所需来获取胜利，也有责任做我需要做的来获取胜利。虽然「双赢」这个词语现在遍地都是，但是在这种情况下，它极其适合。我一直在努力创造一种双赢的局面，如果这么做意味着要避免、躲开或者改变客户的购买流程，那就这么做。我并不是为采购人员服务的，我为我的客户联系人（商业人士）、我的公司和我自己服务。为了确保客户得到最佳的解决方案，同时能给我自己最佳的获胜机会，我可以义不容辞地做任何合乎道德和必要的事情。意思就是：当我意识到客户规定的购买流程或者对我的指示与创造最佳解决方案或提高我获胜的几率相悖时，那么，我就会坚持我的立场并反驳回去。

◎ 顶尖高产销售通常特别擅长让客户的采购流程碰壁

基于我多年培训具有不同经验和水平的销售人员的经验，我可以很自信地说，有很多人在读到这儿时都不会相信下面的观点：顶尖高产的销售专家经常改变他们客户的购买流程。经常——意味着这么做是规矩，而不是例外。如果这一销售真相让你觉得困惑的话，让我做进一步的说明。往往，顶尖高产的销售人员不仅无视采购的指示和规则，实际上他们还会指示客户如何与他们进行合作。这些顶尖的销售人员改变规则、改变游戏以致改变成果——一切都对他们有利！

我特别希望，我们能在同一个房间里一起来讨论这个话题。在我敲下这些文字的时候，我笑了，因为我想象到了读者在消化我这一大胆言论时反应不一的画面。我能看到，那些真正的销售杀手不断地赞成点头、脸上露出得意的笑；我也可以感受到其他销售人员面露惊恐、不断摇头，认为我很无知，并嘟囔：「这家伙到底在说什么？没有人会因为这么做而成功的。我不可能反对或者改变我的客户的购买方式。」当然，还有一些人处于中间状态，他们一方面被更加勇敢地坚持自我的可能性所鼓舞，一方面却又害怕这么做的后果。

如果你已经相信了，而且像我一样，喜欢让采购流程「碰壁」所带来的感觉和回报，那么，请享受接下来的真实成功案例。对于那些悲观者和怀疑主义者，我也许不能说服你，让你相信你也有权利，如果你坚守自己的立场而不是默从潜在客户的每一个要求，你也许最终可以赢得更多业务，但是，我会努力尝试。对于那些处于两种情况中间的人，我恳请你认真阅读这些真实的、发生在小公司身上的案例，看看它们是如何坚守自己的立场，甚至还反对巨型公司、驳回它们的采购流程、宣布自己的合作规则，并最终赢得更大、收益更高的生意。

这些故事都是一些具体的案例，讲的是三家小公司如何成功地对它们的巨型客户的采购流程说「不行」。这三家公司的每一家都有这么一种信念、本能和自信，即它们为客户带来了这么多的价值、付出了这么多努力与客户中的关键商业人士建立关系，它们完全可以无所顾忌地告诉它们的联系人，它们不会按照采购流程来，因为这对双方都没好处。换种方式说，这些小公司超级自信的销售人员已经变得特别擅长告诉采购人员「滚开」。

这三家公司几乎没有什么共同之处。第一家是一个小型的销售改善公司，为世界上诸多行业中的一家电子集团公司提供销售咨询、演讲和培训服务。第二家是为非常大型的美国客户提供法律、人力、健康保险方面服务的公司。第三家则是一个塑料领域的小到中型的专门制造公司。这三家公司可以说完全不同，除了一个共同的主题，即它们每家的销售主管都断定：与其听从客户采购部门指示的流程，坚守自己的销售流程会让他们更成功。

◎ 第一家公司成功让采购流程碰壁的故事

我是这三家公司中最小一家的负责人，所以我日常基础工作之一就是，决定是要遵守自己的销售流程还是潜在客户的。和大部分销售人员相比，对于坚守自己的立场和坚定地表明自己的流程，我有更多额外的压力，因为我敏锐地意识到，那些想让我帮助他们销售团队的主管们很可能会首先评价我是如何销售自己的服务的。

想象一下。你是一名主管，想找一个人来帮助你自己的销售人员工作变得更加有效。难道你不想确保你找来提供销售帮助的这个人能够推销价值，而且不会在潜在客户试图操控流程或者是将采购等同于商品买卖时走开吗？当我被问到费用是否可以打折时，事实只会坚定我的决心。在与潜在客户沟通中反败为胜其实是很有意思的事情，我会问他们，如果他们自己的销售人员代表客户来求他们打折或者添加一些愚蠢的付款条件时，他们将如何回复。这样经常会让主管们完败，因为他们会理解让一名销售培训师给他们打折所带来的利益冲突和矛盾。尽管如此，在个别场合，这种平和的拒绝方式还不够，潜在客户的主管甚至会继续步步紧逼让我降价，那我就会毫不留情地用力反击：「你想聘请我站在你的销售团队面前，帮助他们推销价值以及避免被商品化，但是你却让我给你打折费用？如果我按照你说的去做、让你把我商品化的话，我还有什么诚信来教授你的人如何拥有自己的销售流程和推销价值呢？当你在学期开始把我介绍给你的人时，难道你要读着我的简历，然后炫耀自己拿下了这次交易？『迈克·温伯格是一位世界知名的销售专家和畅销书作家，但是我们之所以选中他是因为他最后屈服给了我们一个很大的费用折扣。接下来请注意，他将和我们分享如何赢得更多的新订单及如何不让潜在客户把你当作小摊贩和商品宣传员！』」有记录可以证明，这种回复每一次都很奏效。我已经多次利用了这个回复，希望对那些「借用」了这一方式的销售改善行业的同事们也有所帮助。我也会很开心看到你得到全额费用，而且你如果不打折就没办法销售自己的服务的话，也许是时候照照镜子并问自己一些尖锐的问题了。

每周我们公司都会收到几则来自内部的请求，通常都是一些中层人员（非决策者）问两个相同的问题。他们的电子邮件或者提交的咨询格式都是这种：

我们都是迈克先生培训内容的粉丝，我们非常有兴趣让他来 XYZ 公司的国际销售会议上演讲。他什么时候有档期，以及半天、一天、两天课程的价格是多少？

在我分享我们团队的标准回复之前，我想问一下，你将如何处理这种来自一个抢手线索的请求？我对某些人的反应尤为好奇，就是那些在看本章前面一部分内容时，选择躲避、认为我是疯了或者无知才会建议我们不要马上遵从潜在客户要求的人。

我每天都会遇到这样的销售人员，他们坚守着赢得生意靠的是自己反应快、招人喜欢、有礼貌和好做生意的谬论。再次声明，不要过度解读我写的内容。想要展示所有这些正面的特点并没有什么错，我们应该努力成为有这些特点的人或者做得更好。但是，销售真相是，好相处和顺从并不一定会转化成价值创造或者你高额佣金的理由！就算忽略这个争论，很多销售人员依然会坚持认为，对这样一封不请自来的电子邮件的请求，唯一合适的回复就是快速且充分地回答潜在客户的问题。他们会告诉我，我应该做得最好、最聪明的事情就是回复我的空闲时间和收费标准。毕竟，这是一个很抢手的潜在客户。既然它对我很有兴趣，那么尽快满足它的需求只会让它更想跟我做生意。

也许你已经猜到了，我们采取了完全不同的做法。销售培训师多得很，我也完全没有兴趣玩市场化的游戏，因为在这样的游戏中，一些非决策者为了一次销售会议或者讨论向不知道多少位潜在演讲者询问档期和费用标准，并对这些选择进行研究。对我来说，这感觉就像一次竞价练习，并不会为潜在客户提供最好的解决方案。另外，我完全坚信，如果我的团队或者我自己按照要求进行回复，我们最终会破坏自己的机会。

为什么是这样呢？首先，我怎么能够知道我是最契合这位潜在客户的或者是它最好的选择呢？如果没有进行任何发现性工作或者对潜在客户会议的目标没有任何了解，我就回复了日期和费用标准，这样传递给真正决策者（和业务成果「所有者」）的信息不就是我不在乎它们吗？这就等于，不花工夫去试图了解他们为什么会主动联系我或者他们想就自己的培训或演讲活动达成什么目的，然后就高声喊出我对真正帮助他们没有兴趣。我再重复一次，如果你没有做适当的发现性工作就开始推销或者提建议，那么你将很难被认为是一个深刻关心为客户创造价值的顾问销售人员！

第二，与不和潜在客户交流而缺乏发现性努力比起来，我的下一个担忧更加实际。我把我的服务定价很高——有意让它在市场价最高处附近。这样一来，我主持培训班或者进行演讲的标准定价不可能再有 20% 或者 30% 的上浮。当然，如果潜在客户询价的对象不同，我的费用标准也许会高上两倍、三倍，甚至也许是四倍。我不能假定潜在客户了解我的信誉和市场对我服务的需求量，也不能假定他们明白这个费用结构是合理的。我所知道的只是，他们在寻求我的出价和档期。很难想象在这样一个价格驱动的流程中我可以赢得很多订单，因为在这里我完全没有机会让我自己和我的服务脱颖而出。我敢确定，你对你的业务也是完全相同的感觉。你想要抓住每一个机会来了解所能了解的一切，以确定你是否符合要求。如果是的话，你可以把自己放在一个与众不同的位置，以便于让你拥有最好的获胜机会。一个高的定价需要一个高端的销售流程，而通过电子邮箱献上自己的定价标准和日程安排明显不适用于一个高端的流程。

所以与其顺应他们的要求，我们不如驳回并提供一种不同的方式。因此，感谢潜在客户请求的同时，我们快速地开始进行发现性工作，在回复中问了几个问题：

• 我们很好奇是谁向您推荐了迈克？您读了他的哪本书？而且我们特别想知道，迈克先生或者说他的方法的哪方面促使您提出了这次邀请？

• 您对这次会议的具体目标是什么？您希望这位外部演讲者或专家达到什么样的效果？

• 除您以外，哪位主管「拥有」这次会议的成果并将参与决定最终用谁，以及迈克应该跟谁进行一次发现性交流以了解更多需求？

根据这份邀请的语气和具体表述，我们也许还可以就更多的细节进行提问，比如活动场所、参与人员、日期是确定的还是灵活的等。这种回复向潜在客户明确传达了这一信息，即我是在很认真地决定自己是否是最佳选择，尽管这并不在潜在客户的考虑范围内。而且，这样也可以很明显地表明，我们有自己的流程，即使我们很感激自己被纳入了考虑范围，但是我们绝对不会像金毛猎犬那样，仅仅因为有人向院子一头扔了个棍子就颠颠儿地跑去衔过来。这种处理方式也许还会让潜在客户思考，如果其他的潜在「供应商」真的在乎为客户提供巨大的成果的话，他们为什么没有问同样的问题。

这种回复比向联系人所传递的信息更重要的是，对我们来说，潜在客户稍后对我们的发现性尝试的回应将很有意义，我们因此可以快速决定是有兴趣地继续推进此事还是这就是一次不合适、潜在的时间浪费。也许你也想知道结果，大部分时候联系人对于我们的职业素养和想要了解更多的请求表示非常感谢。但是，也有非常稀少的时候，我们想要开展发现性会谈的尝试被断然拒绝，这也让我们所有人知道，我们需要自信、礼貌地谢绝这次邀请。但是有趣的是，那些不欣赏我们的提问并拒绝与我们谈话的人最后不得不回来，重新主动与我们联系，向我们道歉并遵从我们的流程，因为他们组织中的很多高层人士对于我们的退出要么表示好奇要么表示不满。

在这笔业务中，当我们离达成交易越来越近时，坚守立场显得更加重要。在经受了与采购人员和他们无意义的采购流程（即使我已经和决定聘用我的主管达成了协议）打交道的可怕经历之后，几年之前我做了一个重要决定，这个决定使我的生活得到改善，业务也有所增加。

又有一个采购笨蛋给我发过来一份主要服务合约（MSA），并威胁我说，如果我想跟他们公司合作，我必须同意这份印有八大点法律术语的整整三十二页的文件，这时我达到了自己的忍受极限（并最终崩溃）。我不仅看不懂大部分条款，还特别不理解为什么文件中很多内容看起来更适用于软件开发人员或者原材料制造商。同时，我还不明白，仅仅为了主持一个半天的销售研修班，为什么我要花费（浪费）几个小时来阅读这份看起来完全无关的协议，而且这家公司已经决定用我了。

出于一种被鄙视的恼火和正义感的愤怒，我把这份长达三十二页且大部分内容都莫名其妙的 MSA 扔进了我的可回收垃圾箱，并给这位采购笨蛋打电话。她刚刚通过电子邮件通知我，接下来她负责和我们公司联系，而且她将是我的主要联系人。我努力装作很愉悦地告诉这位二十六岁、经过认证的采购分析师（对自己的角色自视甚高），我认输了。我既没有精力也没有兴趣再花一点儿时间去尝试解读她那份无意义的协议，我受够了。然后，我又说了两件事。我让她知道，她并不是我在他们公司的联系人，销售部的高级副总裁才是。然后我带着一点儿姿态还有些高兴地请这位采购女士通知高级副总裁，我不会执行这份协议，而且我祝她与主管的这次重要会面顺利。

尽管我觉得我们会失去这笔生意，但我还是马上感觉好多了。虽然我对于把销售的高级副总裁坑了一把感到抱歉，因为她对于我们共同策划的活动还是很兴奋的，但是让这位采购女士走开带给我的完全的放松，感则足以弥补我选择放弃这桩生意所失去的费用。这么做让我掌握了自主权。比这更夸张的是，当天下午晚些时候，高级副总裁给我打电话，为我糟糕的体验和他们傲慢的采购流程道歉，这真是让人大开眼界。然后她问我，如果不用与采购部打交道或者签署他们愚蠢的 MSA 的话，我要不要考虑继续做他们的活动。就是在那一刻，我成为一名更好的销售教练和顾问，我的生活和生意也改变了。

确实，在我将近二十五年的销售生涯里，我已经围绕采购人员经营了一个相当不错的圈子，而且也极其擅长借助与重要业务领导和主管的关系，但是，我还从未让一位手握重权的采购人员一边待着去，尤其还是这么大的一家公司。这位高级副总裁的道歉改变了我的想法，促使我做了作为一名顶尖高产的销售人员该做的事情——尝试复制我的这次成功。作为一名销售猎手，每当我尝试了一种新技巧而且奏效后，我会再次进行尝试，一次又一次。所以，我意识到，如果让客户的采购流程碰壁在这家公司有用的话，那么，下次遇到同样的情形我会使用相同的方法。结果，它再次奏效了。最后，第三次胜利到来了，在与一家相当大型的潜在客户合作中我们打败了采购流程。然后，我做了一个管理决定，我们决定正式采取一条新政策：不再被动地与采购流程打交道，我们会主动进攻、正面处理采购人员或采购流程带来的影响。

这种充满才华、经正式采用的新方法是什么？我会在第一次的发现性交流中告知高层商业人士，我不会参与采购流程，不会签署法律或者主要服务合约，也不允许客户赊账。我会脸上带着大大的微笑，态度积极、非常自信地告诉我的联系人，在几年之前我们就决定要把 100% 的努力投入到为客户创造价值中去，而且我也向我自己和我的客户承诺，我们所有的精力将会完全集中在创造和传递最好的演讲、研修班、培训和顾问合作上。正是因为我们致力于服务客户，所以我拒绝哪怕分出一丁点儿的精力来完成低效的采购流程。而且，不管你的标准（且冗长的）付款条款是什么，我要先收到钱。这是我们的选择，而且没商量。如果你可以接受，我会非常开心地为你服务；如果你不能，我也完全理解。

再也不用遭受愚蠢、磨人、不公平、单方面的合约的困扰，再也不会被采购人员和应付账款办事员当作低人一等的小摊贩，这太让人开心了！除此之外，采取这项政策还有一个很好的意想不到的结果。我的客户中的高级主管和销售领导都很喜欢这种方式！他们为我对抗愚蠢而鼓掌，他们尊重我拥有自己的流程，他们感谢我维护了专业销售的尊严，以及证明了即使潜在客户想操控一段关系但你不是必须要遵从的合理性。甚至更好的是，很多客户的主管想让我帮助他们的销售人员采纳类似的方式，这样他们就能够为他们客户的商务人士创造非常多的价值，让他们也能够拒绝对采购流程唯命是从。

仅仅在过去的这一个月，我和我的团队就有三次成功地做到了用我们的流程与默认方法进行对抗。第一种情况发生在我正在集中注意力给一位销售主管和他的销售经理打电话的时候，这是一次初次的发现性通话，他们来自一家知名亚洲电子公司在美国的总部。很明显，这位主管想邀请我参加一个以「销售管理就是这么简单」为主题的研修班。但是在我提出我们的政策之前，他说：「我很兴奋要和你一起策划这次培训，但是我需要让我们的采购团队参与进来，让一切更稳妥。」我回复说，非常有幸能被选中来帮助他的部门提高销售管理的有效性，但是我们也许有一个小分歧。然后我就跟他解释了我的决定，就是我们不会花任何精力与采购人士或采购流程打交道，这样的话我们可以把所有的注意力都放在为客户创造和传递高价值的合作上。这位主管听完，「嗯」了几声，然后停下了讲话。他听起来没有生气，更像是被惊到了。他说，他发现我的立场很「有趣」，他会看看他那边能做什么。并没有什么戏剧性的事情发生。他没有威胁我说，如果我不服从，他将不得不让其他人来帮助他的销售经理们；也没有乞求或者是试图解释他有多么想跟我合作，但是根据他们这家大型公司的政策却无法满足我的要求。

那天下午晚些时候，这位销售经理给我的助理打电话，然后给了她两个不同的信用卡，每个里边存了我的费用的一半。这些都发生在同一天内。

第二种情况则是一位无能的采购分析师试图插手一项交易来证明她的工作的一次离奇又可怜的尝试。当时是要与一家有数十亿美元资产的工程和制造公司合作，它的美国总部在新英格兰，欧洲总部在英国。我之前和这家公司的另外一个部门有着长时间的合作，而这次刚刚和这个部门的高级副总裁达成协议，我将会主持一个为期两天的「客户开发行动手册」主题研修班，同时为三十个人提供我的系列视频培训。我们最后达成的费用比我平时给新客户的标准费用要低一些，但是我还是很乐意降价，因为我之前通过其他部门和它的母公司有着长期的合作。

在我们最终确定了这次合作的第二天，一个之前完全不认识的高级采购分析师联系了我的助理。有些可笑的是，她告诉我们，之后将由她来负责这个采购订单，而且正式地要求我们要对研修班和视频内容给予额外的折扣。提醒你一下，这个要求是在主管和我就合作的范围和价格达成共识之后。我直接把这位采购分析师的电子邮件转发给了我的主管联系人并写了以下内容：

早上好，［高级副总裁的名字］。

我教给销售人员要回避这样的人。我会回复给她我的常规价格，也就是每天再多 1 万美元。看她是不是更喜欢那样。

祝好。

迈克

我就是这么回复这位采购分析师的。第二天我们就收到了我和高级副总裁之前达成的采购订单额。采购被打败了——又一次。

第三个情景涉及一家中型公司的一位中层经理人。她一直致力于邀请我在他们的销售起始会议上发表演讲，并将《客户开发行动手册》的视频内容提供给他们的国内销售团队。这位经理在与我交谈并且非常清楚地听到我说我们不对客户赊账，而且一旦接受合约就要在之后的一周付全款，她给我们团队的另外两名成员发邮件，希望能获取更好的交易条件和延期付款条约。她甚至一度问到了 Shane，我们内容业务的领导，我们能否接受先付一半费用而余款延迟到下一个年度结清的付款方式，这样他们就可以把费用分摊到两个预算周期里。Shane 对她的回复是非常完美的。他建议这位经理回去问问她的总裁，他将如何回应带来相同请求的销售人员。他会很高兴地让他的客户赊账，并把付款周期延长至十二个月吗？第二天这位经理回来问我们要账号信息，这样的话她的公司就可以给我们全额电汇付款。我们第二天就收到了费用。

我分享这些成功拒绝采购流程的故事是为了炫耀吗？当然不是。但是我觉得，有很大的可能在你读到我们的规定和我们如何控制自己的流程而不是顺从客户时，你也许不会相信这会适用于你的情形。我担心的是，你会简单地认为我的案例都很极端——你会告诉自己我的情况是特殊的，因为我是一名作家或者因为我拥有自己的品牌，所以我可以以那样勇敢、与众不同的销售姿态走开，而你则不可能做到这样并获得订单。

我和你的看法不同。我可以告诉你，有时候我和几十个销售作家和培训师竞争同一份合约，而我也并不是处在你所认为的独特、有利的位置。有很多饥饿的竞争者他们以不到一半的价格销售非常相似的产品。换句话说，对那些想改善销售的人来说，我并不是唯一的好选择，因为有很多低价且更容易合作的选项。我在销售改善行业的大部分同行都非常乐意遵循采购流程并接受由大公司制定的高利贷付款条约，使得这些大公司发现即使九十天不给这些小摊贩的发票结账也没什么。所以，我可以说，我的处境并没有你想得那么特殊，和你的处境也没有那么大的不同。

尽管如此，我不会再就那些不同的观点说什么。我甚至承认，我的处境因为我销售的内容和我是书的作者而略有不同。因为我的成就或影响力，我也许有更有利的立场来利用高级主管的期望去反对他或采购人员和流程。所以，如果你是一名怀疑论者，我也可以理解，我也不会仅仅因为我分享的个人成功就让你坚持自己的流程来对抗默认的方式。相反，请你在脑子里加工一下我的故事，就当作是「开拓思路」，让自己可以思考一下坚守立场的可能性及这带给你的意义。那么现在我想让你看一下其他两家小公司，看看它们从确定改变规则、停止按照潜在客户的采购流程行事中获得的令人难以置信的成功（和乐趣）。

◎ 第二家公司成功让采购流程碰壁的故事

第二家公司是一家小公司，只有几十个合伙人。它为非常大型的美国雇主提供健康保险相关的服务。这家公司的销售对象是巨型公司和这些公司的竞争对手，当然，这些竞争对手大多也是庞然大物。你能认出它的每个客户，以及与其竞争的大多数销售相似服务的公司。

如果公司去市场上寻求新的服务供应商，往往会联系顾问公司或者代理来帮助自己进行筛选。这些顾问公司经常帮助它们设计投标申请书，来引导选拔流程，并通常让潜在的新供应商与雇主保持一定距离。这些顾问公司相信，它们通过严格地控制这个搜索流程来提供价值。如果这还不算有难度，一旦潜在的新供应商通过了投标申请这一关，接下来它们必须通过这位大型潜在客户的法律部门和采购部门的考验！

让我说得更清楚一点。我的客户（第二家公司）在我与它们合作之前就已经非常成功了。它们这家小公司知名度很高，而且在市场上很受尊重。它们有着一流的客户名单，它们的表现保持着行业领先记录，这一切都令人印象深刻。但是，高层管理却受够了做大型公司强硬手段下的受害者，而且第二家公司在提案上的胜率远没有我认为得那么高，基于它们的声誉、客户成功案例和无可争辩的成果，它们的胜率应该不止如此。

我们重点打磨了几个方面让这家公司的销售之剑更加锋利。我们简化了它冗长、聚焦自我的信息；编制了目标精准的销售故事，主要围绕它为大型雇主处理的主要问题、它的客户所取得的成果和几个真正将它的服务与竞争对手区分开来的与众不同之处。

我们彻底检查了它早期客户开发会议的执行流程，并禁止它在第一次与潜在客户会面时进行展示，哪怕是使用投影仪。

我让这家公司的总裁相信，他们提案的胜率之所以比应有的低，部分原因是，他们没有首先与关键股东会面就对那些轻率的投标申请书做出了回复。他（不情愿地）同意、采纳了我的这一政策，即在与关键股东进行发现性会谈之前不再回复投标申请书，因为只有通过会谈，他们才能更好地理解潜在客户的处境和客户寻求新供应商的目的。

尽管如此，唯一一点最有力度的改变却是聘用一位正确的销售猎手，来带领整个公司的销售进攻。我们对这个角色进行了清晰地定义，将这位完美候选人所需的特点和经验进行了明确，并联系了一家专业的搜索公司来引导这次招募。销售明星们集合在了一起，这支搜索团队在提供极佳的服务之后推荐了一位候选人，而这位候选人用一顿早餐的时间就让我喜欢上他了。

我们的新销售达人与完美目标潜在客户的会面数量创造了新纪录，而且他漂亮地执行了我们打磨后的销售流程。新的销售机遇渠道逐渐被拓宽。尽管第二家公司的销售周期通常是六到十八个月，我们这位新猎手却非常快速成功地完成了几笔生意。每件事情都进展得比计划的还要好，然后，发生了下面这件事。

销售达人先生不断获取信心，然后开始主动追寻我们公司的梦想潜在客户——那些业务和我们最好、最大客户很相似的大型公司。他开始想方设法与我们的头号梦想潜在客户建立联系并寻机面谈。在几次电话交流和电子邮件往来以后，销售达人发现，这家潜在客户正在市场上评估潜在的新供应商。当这家潜在客户让销售达人开始与它的顾问联系时，我们开始变得兴奋。很明显，我们对于被转到与顾问联系的环节有很复杂的情感。好消息是潜在客户是在很认真地考虑选择新供应商，且这次机会越来越抢手。让人失望的消息则是，看起来我们将要失去与潜在客户直接联系的机会。

销售达人非常娴熟地与顾问合作，以至于在顾问没有宣布结果之前，我们就很清楚地知道我们公司已经优先成为最终角逐这项业务的决赛选手之一。自始至终，销售达人很清晰地表示，我们在有机会与真正的客户进行发现性会谈之前不会参加投标申请，而且顾问也明白我们的立场。

由于这次机会太重要，一旦成功，这家潜在客户就会马上成为我们最大的客户之一，所以总裁对于我们的每一步行动都特别感兴趣。另外，因为他曾经和相似规模的公司打过同样的交道，他开始紧张地告诉我和销售达人说，我们将会很难获得直接与潜在客户的关键股东见面的机会。

随着时间一天天过去，情况变得愈发真实，这位老总的紧张也与日俱增。我只好把自己的角色定义为让他保持平静，并帮助销售达人继续执行任务。诚实地讲，我对这笔生意感觉良好，而且根据销售达人从顾问公司那儿得到的信息，我们也处于强有力的竞争位置。

这位老总给我发信息变得越来越频繁。有天晚上，他在工作结束开车回家的途中给我打电话：「温伯格，我感到很紧张。我的直觉告诉我，在我们提交投标申请书之前，他们是不会让我们进行发现性会谈的。可是一旦给了他们申请书，他们就会进入『沉默期』，然后跟我们说与我们会面对其他公司是不公平的。所以，我们的计划是什么？」

我完全理解这位老总的焦虑，而且我也尊重他和其他真正的大型公司打过很多次同样交道这一事实，但是我的建议依然很坚定：「我明白你的担心，但是我们需要保持我们的立场，并继续展现出自信。不如让顾问来担心如果他拒绝我们发现性会谈的要求我们会怎么回应。我相信，他有权力让我们站在潜在客户的关键股东面前，而且我想让他感受到我们最终可能会退出的压力。如果因为他的阻拦让拥有已证实的最高回报率和最强记录的供应商退出了，他该怎么跟客户交代？而且，我们的要求并不过分；我们想要的不过是跟一个有可能与我们签署多年合作协议的人面谈而已。顺其自然吧。销售达人的工作很显著且面面俱到，而且顾问也很尊重他。」

几天之后，销售达人打电话告诉我，我们确实是被选中填写投标申请的最后几家供应商之一。但是，与这个好消息一起到来的还有顾问的警告——在我们填写投标申请之前看起来不太可能有机会与潜在客户会面。我问销售达人他想怎么处理。他和我想法完全一致，我们决定硬碰硬，至少再坚持得久一点。想到我们的老总也许会害怕，我们叫上他一起。我们给他补了补课，也告知了他最新进度。这有可能会成为我的客户历史上最大的生意之一。我们都很激动，而且我们都很想要这次胜利，都想品尝这次胜利的味道。这些都是长期的生意，而且这样的大公司并不经常到市场上寻找新供应商。如果我们搞砸了这次机会，那么接下来很长时间我们也许很难再遇到一个类似的机会。对销售达人和老总来说，他们都承担着沉重的经济压力。

这位老总跟我们分享了他的内心想法：「伙伴们，我爱你们。我相信你们，我也尊重你们，但是你们却把我害惨了。你们想让我们告诉替这个行业最大的公司控制筛选流程的顾问，我们不会回复他们的投标申请书，而我们明明为了获取这个机会努力了很多年，仅仅因为他们不给我们面谈的机会就退出？这对我来说风险太大了。我们难道就不能通过我们的回复体现的价值和我们的记录来赢得这笔生意吗？」

销售达人和我都很理解他的顾虑和问题，但是我们统一战线并坚守立场。我们表达了这一共识：「为了确保胜利，我们需要站在潜在客户面前。这笔生意太大了，我们不能不与客户面谈。我们完全不知道竞争对手会在他们的提案里怎样大放厥词，而且过去我们就曾因为没有与真正的客户建立任何关系就回复投标申请而失去了特别想赢得的生意。这次让我们坚守立场，让顾问也着下急。」

销售达人回到顾问那里，尽可能优雅、亲切和坚定地告诉他，我们很荣幸被选为最终的候选人之一，但是我们需要重申一下我们的立场，在被允许与客户的关键人士会面之前，我们不会参与这个投标申请环节。当时顾问惊呆了，问销售达人他确定我们的立场是这样吗？销售达人坚守他的立场。顾问告诉他，二十四小时之内会收到他的回复。

第二天一早我的手机响了，是这位老总。「我不太明白，温伯格。我们的计划是什么？如果顾问告诉我们是不行的话，我们真的要退出吗？我们要怎么回应，我特别确定我们是不会得到这次发现性会议的。」

当我告诉他，我们只是想要显得观点明确而且准备充分，但我们并没疯时，这位老总如释重负般大大地松了一口气。当我说如果我们的要求被拒绝，我们当然会顺从、回复投标申请时，他恨不得透过电话给我一个吻。硬碰硬是一回事，但是拿自己出气则是愚蠢的。有时候，在尽最大努力之后去默从比退出更有意义。即使我们没办法和潜在客户见面，我们仍然有三分之一的机会赢得这笔生意。但是，我们必须尽我们最大的努力、有战略地来做，让我们有最好的机会将自己与竞争对手区分开来，从而赢得这笔生意。

当天下午销售达人给我打电话。在他没说话之前，我就能感受到他的狂喜了。「我们获得了面谈机会。实际上，听起来我们是唯一一家有机会和潜在客户的团队见面的。」即使现在是在重述这个故事，我心情依然波澜起伏，因为我已经成了这位老总的朋友，而且我特别想让他们赢得这笔大订单。虽然我们还没有正式获得这项业务，但是我知道这次销售流程的胜利，让我们多了好几倍的胜算把这笔生意带回家。

对于这次会面，顾问和潜在客户向我们提了两个条件。第一，我们只有三十分钟；第二，我们不能对潜在客户「推销」。这将是一次单纯的发现性会议。老总、销售达人和我兴奋地准备最大限度地利用这三十分钟，而且我特别激动，不仅因为他们邀请我参与这次会谈，还因为他们让我来开场。

在完成了一开始的和谐关系构建以后，我感谢潜在客户的高层人员满足了我们这次会面的请求。然后我跟他们分享了我们持续多年的大部分客户关系，其中有些我们已经服务了十年以上。我们想跟他们团队见面有两个原因：第一，确保我们的方法在企业文化上跟他们特别契合；第二，我们觉得很有必要直接听一下为什么他们要寻求新的供应商，以及他们做出这种改变想达到什么样的成效。在感谢高级主管满足我们的会面请求时，我伴着一个大大的笑容说，为了满足他们的要求，在我们共处的这段时间里我们不会推销产品或者推销自己。潜在客户的每位代表都大笑了起来，屋子里原有的些许紧张氛围很快被一扫而空。

在接下来的半个小时里，我们与潜在客户进行了很棒的交流。他们对我们惊人得坦诚，而且虽然我们技术上并没有向他们「推销」，销售达人和老总接下来的提问却完全展示了我们的能力和广泛的专业知识。在我观察的过程中，潜在客户团队的音调和态度已经告诉了我所有想听到的答案。他们正在逐步接受我的客户的方案，而且从个人角度很喜欢销售达人和这位老总。在第三十五分钟的时候，顾问公司代表表示会议要结束了。他转向他的客户（我们的潜在客户），问他们最后还有什么问题想问我们。潜在客户中的一位高层人员直接对我们的总裁说：「这次会面很有意义。谢谢你们为见到我们而付出的努力。我很欣赏今天听到的内容，那么请允许我问一下，你觉得我们会是与你们很契合的客户吗？」老总正要开始回答，我忍不住插话说：「就这样吧。我担心一旦您回答了这个问题，我们就违背了不在这个会议上进行推销的承诺。」大家都笑了。然后我们互相客气了一下，会面就结束了。

最后我们填了投标申请书，提交了我们的提案，并获得了这笔业务！虽然这并不是我的销售，我也没有得到什么经济上的回报，但是我仍然很珍惜这次经历，把它当作我销售生涯里真正的亮点之一。我们坚守了自己的立场，执行了我们的销售程序，没有一味顺从大型潜在客户和它们有力的顾问，而是让它们顺应了我们的流程。

所以，我再一次想问那些质疑者和怀疑论者：你们仍然相信自己不能驳回潜在客户的购买流程吗？这么一家小公司都成功地对它的头号梦想潜在客户和手握大权的顾问公司这么做了。你有没有觉得也许，仅仅是也许，你也可以通过坚持自我和坚持能将自己立于更有力位置的流程来提高自己的胜率？

◎ 第三家公司成功让采购流程碰壁的故事

第三家公司的成功故事更加简单。而且这个故事有趣的地方是，我完全没有参与。在这件事发生一年以后，这家公司成了我的客户。这个故事是由这家中型特种塑料公司的创始人讲述给我的，我现在只是简单地转述。我已经听他用同样的方式讲了整整三遍，但是每次听到我都觉得很有意思。

这位创始人和一名公司的销售人员当时正与一家大客户合作。出于保密要求，我们不能对这家客户进行更多的描述，只能说它生产制造了很多不同的名牌产品，你在很多日用品上都能看到它的名字。

这位创始人和这名销售人员发现这家客户正有一个严重的产品和质量问题，于是他们用心、努力地提供可能的解决方案。进行了几次差异测试后，他们构想出了一种产品，可以满足这家客户的需求、解决它们的问题。这种新产品得到了这家客户工程和产品部门人士的认可，于是，他们把这种产品转交给了他们的供应链管理团队（是对那群采购笨蛋的一个更好听的描述），让它们开始进货。

自始至终，这位创始人都跟这家客户（工程和产品部门）的商业人士说得很清楚，他没有兴趣遵循他们的采购流程，而且他「不会填写任何的投标申请书」（他的原话）。要知道，这家客户是一个大型公司，有几十亿的收入，比这家中型供应商的规模大上不止一百倍。

在这位创始人不知道且很明显没有参与的情况下，这家客户的供应链管理部门编制了一份投标申请书。当这位创始人收到这份投标申请书的时候，如果说他不高兴就太轻描淡写了，他直接给这家客户的联系人打电话：「这到底是什么？我们做了这么多工作来了解你们的需求，并为你们定制了新产品，而你们的采购人员却敢让我们填你们的投标申请书？你是在开玩笑吧？我之前就跟你说过，我们不会这么做的。」

这位创始人的联系人试图向他保证，他们是站在他这边的，而且他们是想让他赢得这笔生意的。他们会指导他填写投标申请书和提交提案。听到这些，这位创始人简直不敢相信：「你想让我赢得这笔生意是什么意思？我一直跟你说这种产品的费用，而且我以为我们已经达成了一种共识，就是只要我们创造了有效的产品，我们就拿下了这笔生意。我拒绝填写你们的投标申请书。就是这样。如果你想跟我们合作，那就你来填。我们之前告诉过你价格，而且我们之前所做的一切都是为了让你们得到自己的所需。我们不会回复投标申请书的。」

几天之后，这家客户的联系人又回来了，请这位创始人提交一份投标申请回复。联系人表明，他们对这个流程没有控制权，而且他们无能为力。这位创始人断然拒绝了这个要求并重申，如果他们需要一份回复，他们可以替他填，并把他们双方已经同意的价格填上。沟通结束。

一周以后，他的公司收到一笔他们为这家客户定制的这种产品的巨大采购订单。而且，几年之后，他们依然在供应这种产品。

销售朋友们，如果这三家公司的成功案例都不能说服你相信，你完全有可能拥有自己的销售流程，以及当潜在客户的流程不符合你的最大利益时，你可以驳回采购的话，那么，我不知道有什么可说的了。这三家小公司都成功地对它们的巨型客户使用了自己的销售流程，而且它们都赢得了更大、收益更高的生意，还在这样执行的过程中获得了更多的乐趣！

[1]CPP：注册职业采购专员；CSCP：注册供应链管理师；CPSM：注册供应管理专家职业资格认证项目；SCPro：注册供应链管理师。