销售体系中的主线--实现业绩的突破

一位负责销售运营的朋友要给大区的销售人员分享「如何提高销售人员的时间管理和资源关系的协调能力」，问我怎么能讲得更好。听了这个主题，我心里非常纳闷，这是两个相互独立的主题。时间管理是对于销售人员个人而言的，只要其充分利用了工作时间，至于效果怎么样就是另外的事情了；资源关系的协调是一种组织能力。于是，我将自己对这个问题深入的思考告诉了对方。

• 销售人员的产品专业能力和客户行业能力不足，需要其他人的支持。

• 公司内部资源不足或者销售工具不足，这和时间管理没关系，只是表现出资源在时间方面有冲突。

• 回到事实情况层面去探讨、分析，而不是对问题下定论。

听到我的回复，这位朋友直点头，又进一步分享了其公司的一些信息。

• 销售人员的流动性非常大。

• 销售人员对专家等资源的依赖性非常大。

• 客户非常多，但是订单转化率不能让领导满意。

• 公司采取了华为的「铁三角」销售模式，但没有取得想要的效果。

……

这是一家平均订单额并不大的公司，大一些的订单额也就几十万元而已，在产品专业和客户行业方面对销售人员的要求也不高，然而公司不顾自己销售业态的具体情况，采用「铁三角」这样重的销售模式的确太合适，而且从该公司的表现来看，并没有学到「铁三角」（销售人员、专业人员、服务人员构成销售团队）销售模式的真谛，只是形式上像「铁三角」而已。销售人员的流动性大也与该公司目前看到的问题表现有关系，销售人员缺失专业能力，造成了订单转化率低，收入自然就上不来。结果不是自己走，就是被公司解聘。然而这些问题并不是销售人员的问题，是公司的销售体系的问题，是销售管理者的问题。公司一下子找不到合适的销售人员，又不能培养销售人员，造成了销售人员对专家等资源的依赖性过大，且还用不太好，业绩表现自然不好，从而导致人员流失，使公司的销售队伍发展进入恶性循环的状态。加之公司在销售管理方面又不具备「自我造血」能力，销售团队如同身体越来越糟的病人，拖沓着前行。

一个组织的销售职能就像人体的脉络一样，虽然表现出来的问题可能是头疼、脚疼，但如果仅仅「头疼医头，脚疼医脚」，是无法从根本上解决问题的，这就需要我们打通组织的销售体系。