销售管理——销售管理者，销售体系的发动机--销售的关键在哪里？

我们曾经接到过一个企业需求，寻找预防和消除买方突变的策略。当时乍听以来有点一头雾水、不知所措。稍后仔细一想，哪有什么预防和消除突变的策略，买方突变只是最后表现出来的现象而已，真正的问题出在了销售过程和销售管理过程中，在前面的销售过程中没有衡量、把握好销售局面；在销售管理过程中也没有看到销售机会所出现的问题，到最后单子丢了，反而觉得买方突变。「头疼医头，脚疼医脚」，并不能从根本上解决问题，甚至错误地解决了问题，造成了问题的进一步放大。

如果说一家公司的销售体系就像一辆汽车，那么这家公司的高层管理者（战略）就是驾驶员，他们引领汽车驶向目的地；公司里的销售管理者就是发动机，他们驱动着汽车（销售体系）向前行驶。

早在 2015 年，我们就对销售管理者提出了三个概念。

• 销售管理者是企业销售发展的核心。

• 销售人员绩效的第一责任人不是他自己，是他的直属（销售）管理者。

• 要让销售管理者成为销售教练，让他们在实践工作中及时辅导、培养销售人员，这才是最直接、最有效的销售人员培养方式。

根据上面的概念和目前大多数公司销售管理者的状况，在公司内部最需要培训的群体其实就是销售管理者。培训这个词用在这里并不是非常合适，这些销售管理者们并不是通过单纯的培训就能够符合上述三个概念的要求的，关键是要做到认知层面的改变。只有销售管理者才能够做出正确的销售管理行为，才能真正担负起带领团队的责任。

为什么我们将销售管理者比喻成发动机呢？

• 销售管理者是直接与销售人员发生工作、业务关系的人员，他的任务就是帮助销售人员取得更多的业绩，是帮助，不是管理。帮助销售人员无非就是两个方面：提升销售人员的销售行为能力（向内的）和销售人员销售行动支持资源的获取（向外的）。

• 销售管理者将根据公司的战略制定团队的销售策略，并将销售策略落实到团队中每名销售人员的日常工作中，同时要帮助团队每名销售人员制定他们的销售目标的达成策略。

• 销售管理者是所负责区域（行业、产品）的团队策略中心，在每个目标周期内（以年度为常见）甚至在更短的时间内（如季度）都需要销售管理者能够分析、规划、回顾其所负责区域的销售情况，重点客户的情况等，针对其所负责区域的具体情况进行策略性的规划并制订相应的行动计划；同时，给予每位销售人员具体销售过程的（行动）策略支持，毕竟大多数销售管理者都拥有丰富的销售经验，比销售人员掌握着更多的销售支持资源。

• 销售经理的性格、秉性将直接影响到其团队的风格，一个销售团队的风格将对销售结果产生直接的影响。无论是在公司内部还是面对客户，销售工作都是以人为核心的工作，那么参与销售及销售管理工作的人的行为风格、习惯将对销售过程和结果产生很大的影响。同时，销售管理者在团队内的表现对团队成员的影响会非常大，销售管理者的状态，特别是对公司政策、规定、制度的负面情绪，都会直接影响其团队内的销售人员。

既然销售管理者对于公司这么重要，那么我们现在公司里大多数销售管理者是什么样的现状呢？一个合格的销售管理者应该是什么样的呢？

• 大多数销售管理者都从事过一线的销售工作，并且销售业绩还不错，拥有一定的、甚至比较丰富的销售经验；他们对销售知识和理论的理解更多的是从经验和感觉出发，无法形成清晰的、系统的、可借鉴和复制的销售方法（论）。

• 几乎很少有销售管理者接受过专门的销售管理专业培训，好一点的公司会给他们一些通用管理课程和领导力课程的培训，但是这些相对销售管理专业的要求还差得很远；很多销售管理者只是把眼光放在结果性指标上，缺少对销售人员和销售过程的过程性指标和活动性指标的关注，更不要提对销售过程和销售人员的帮助了；即便有一大部分销售管理者非常想为销售人员提供帮助，但是帮助的方法和形式不合适，搞得销售人员不满意，自己还很辛苦、很生气。

• 在很多公司中，销售经理还会承担一些个人的销售工作，不能全身心地投入到销售团队的管理工作中，甚至在很多时候销售管理者就是销售人员打单最后的利器和依靠；在这种情况下销售管理者在销售人员、销售教练（师傅）、销售管理者的角色之间不断切换，加之有没有接受过专业的销售管理培训，搞得他们自己也稀里糊涂，甚至很多时候做事情的立场都搞错位了，有时候甚至销售人员都认为销售管理者在跟他们自己抢资源、抢单子。

• 迫于销售结果性指标的压力，很多销售管理者成为大客户、大订单的「操刀手」「救火队长」，为销售人员的销售机会亲自上阵，苦不堪言。

一名合格的销售经理应该是什么样的，他们需要做哪些工作呢？

从某种意义上讲，销售管理者只是负责管理销售过程，帮助销售人员，他所拥有的权利是这个职位的工作内容带来的；如果一个销售管理者没有管理好销售过程、帮助销售人员，他就不具备这样的职位权利，即便此时他行使这样的权力，销售团队的成员也不会给予他很好的配合。