销售绝招：.析——销售策略的根

有这样一个企业，他们通过第三方数据平台看到自己和另外两个主要竞争对手的实际成交数据，分别为 120 台、84 台、23 台，这家企业只有 23 台的成交量。管理者回顾了一下，不仅实际成交数量低，在已成交的 227（120+84+23）台中，自己只看到了大概 110 台的销售机会，市场容量其实并不小，只是自己没有做到，问题出在哪里了呢？从市场容量来看，三家成交转化率分别为：52.8%，37%，10.2%，从这家企业获取的销售机会数量（110 台）看，成交转化率为 20.91%，这个数据也远远低于两家竞争对手的成交转化率。

我们需要看到的不仅仅是数字的多少，而是为什么会出现这样的情况。这就是销售行为产生的结果，同时也说明了销售行为的有效性。

任何一位销售人员、一个销售团队都需要对自己即将展开的销售工作进行分析和规划，这样才能保证销售行动的有效性和可改善性。在前面的章节中我们阐述了销售目标的构成结构和逻辑关系，仅仅依靠这些还不足以将销售目标完全落地，需要我们通过具体的销售（达成）策略来将销售目标落地。为了更好地、制定销售（达成）策略，我们需要对自己所负责的销售范围（区域、行业等）做一个分析和规划。这就像农民知道自己有多少地，每块地是什么样的，每种作物的行情如何，如何耕种能够获得更大的收益。

销售（达成）策略是销售体系主线中的最重要的环节之一，它之所以重要是因为它起到了承上启下的关键作用。如果这个环节缺失了，下面的销售人员是迷茫的，找不到开展销售工作的方向，只是为了销售数字而盲动，可能最终的销售数字看起来还是不错的，但是销售质量却可能是不尽如人意的。

在很多公司里都会有销售目标，或者叫作业绩目标，也就是销售人员一年的销售任务（额），但是很少有公司有明确的销售（达成）策略，然而销售（达成）策略却是我们每家公司中销售目标最为关键的部分，这也是为什么在我们的销售体系中没有专门提及销售目标，正是因为销售目标中的最重要的部分就是销售（达成）策略，销售（达成）策略清楚了、有效了，销售目标中的销售额就不是问题了。

可以说销售（达成）策略是每一级销售管理者及销售人员都需要制定的策略，如果不具备策略制定的能力，就不能称得上一个合格的销售管理者；销售管理者需要帮助销售团队中的销售人员制定出他们每个人的销售（达成）策略。销售管理者在制定销售（达成）策略时，要从以下几个角度进行考虑。

• 这些策略一定是过程性的活动和任务，而不仅仅是一个结果性的描述。

• 这些策略一定是具体的，能够被清晰描述的。

• 这些策略一定是能够被执行者清楚理解并执行的。

• 这些策略一定是能够被衡量的，并且衡量指标是反应销售过程中的情况的。

• 这些策略中的因素一定是能够被控制或者半控制的（也就是我们在目标描述中提到的可控化推动）。

一位管理者与我交流，他要求销售人员每天打 120 个陌生电话，至少挖掘出来一个 B 类需求，这样就能够完成公司的销售目标了。这个策略听起来不错，但是在策略中有两个因素——打电话的数量和挖掘 B 类需求的数量，打电话的数量是可控的，对于销售结果的推动也是积极的，但是 B 类需求的数量是不可控的，这取决于客户名单的质量。

没有分析和规划就没有策略，销售行动就是盲目的。

一次课上，学员们抱怨销售机会不好挖掘，天天「扫街」太辛苦。这是一家从事工业空压机销售的公司，负责某个省的空压机销售工作。他们的销售人员通过电话联系到「目标」客户之后，就登门拜访，从客户那里出来之后就开始「扫街」的工作，把这个客户周围的工厂「拜访」一遍。结果自然会吃到很多闭门羹，效率非常低。

问：你们梳理过你们每个人负责范围内的客户吗？无论是从区域角度还是从行业角度？

答：没有。

问：你们清楚今年的销售目标应该怎么去完成吗？如果实际效果不好应该怎样进行调整？

答：不知道，我们经常是「吃了上顿不知道下顿在哪里」。

问：你们省有一个 XXX 公司，是全国纺织行业中的龙头企业，跟你们在纺织行业客户方面有很大的共性，你们是否跟他们有过接触，尝试过合作？

答：没有。

我：……

这就是一个典型的销售工作没有经过分析和规划的例子，如果没有约到客户，他们都不知道太阳升起之后他们应该去哪里。他们看不到客户，自然就不知道销售线索在哪里，更不用说销售机会了。无独有偶，还有一家公司是这种情况。

很多设计院都是或者曾经是他们的客户，每个销售人员手里都有一份自己负责区域的客户名单，而且名单上都是采购过他们产品的客户，他们需要做的最简单的工作就是让客户升级他们的产品。于是销售人员每次从客户名单里找出 30 家客户，打一圈电话，对有升级意向的客户进行上门拜访，签几个单子之后再从客户名单中找出 30 家客户……当然，还好的是这些销售人员的脑子里都会对自己负责区域内的客户有一个主观的判断和衡量，哪个客户是大客户，哪个客户跟我们关系比较好，哪个客户升级需求比较大等，但是这一切都是在销售人员的脑子里，没有一个统一的标准，很难一下就梳理清楚未来的销售情况，进而无法提供有效的决策和相关的市场、销售行动，甚至无法得到正确的市场变化信息，影响公司的发展。

这两个案例中的销售人员都缺少对所负责的销售范围（区域或者行业）分析和规划，他们的区别仅仅在于一个知道客户在哪里，一个不知道客户在哪里。

• 如何对客户进行定义和分类？在自己负责的范围内都有哪些类型的客户？

• 有哪些企业和行业与我们拥有共同的客户群体，怎样与他们展开合作？

• 如何能更有效率地接触目标客户？

• 如何来判断客户的需求，在什么情况下可以更快地促进销售的达成？

无论是一个新市场、新区域，还是一个既有的市场和区域，在销售工作开始前，销售人员都需要进行「分析和规划」。

每个销售团队负责的区域或行业都具有一定的范围，无论作为销售管理者还是销售人员都需要对自己负责范围内的潜在客户进行分析和梳理，对潜在客户进行「摸底」，哪些客户是优质客户，哪些客户是一般客户，哪些客户有可能快速成交，哪些客户可能要多花一些精力……

只有经过这样的分析和梳理才能使销售人员根据「从快、从大、从稳」的销售行动原则，展开销售工作（行为）。销售人员不进行分析-梳理，其销售行动就是盲目的。

如图 2.15 所示，我们在对目标市场/客户进行分析和梳理的时候，需要从以下方面考虑。

图 2.15

• 结合产品、行业、区域三个维度分析和梳理客户的情况，并选择主要的销售行动（结合）方式，是以区域覆盖为主，行业推动为辅；还是单纯地依靠地域展开销售行动等。

• 每个团队、每个人负责的（区域、行业、产品）范围内的客户情况是什么样的？

• 销售机会的数量、潜在金额、（销售机会转化为销售成果的）转化率如何？

• 为了开发客户、挖掘销售机会、促成交易、维系客户等销售（阶段）目的所需要实施的销售任务和行动都有哪些？

• 在销售过程中出现了哪些问题，哪些阶段是需要重点改善的阶段？

根据我们分析和梳理的情况，我们需要依据销售目标来规划一下面对这些潜在客户我们应该实施什么样的销售行为，需要哪些资源支持，大概在什么时间（阶段）取得什么样的成果，从而能够保证销售目标的达成。并制订相应的销售行动计划，甚至是销售收入预测清单，并尽可能地使我们估计的预测销售收入高于我们的销售目标收入的 1～3 倍。这样就能在一定的销售机会到销售结果转化率的基础上，使我们有充足的销售机会流入到销售漏斗中。（在销售管理的有关章节中我们会详细地介绍销售漏斗，这里的 1～3 倍，涉及具体的企业还要看每个企业的转化率，当然是进入销售漏斗的销售机会越多越好。）

在分析和规划过程中还有一项最重要的事情，就是你的销售行为能力是不是足够支撑销售策略的达成。如果销售行为能力不能支撑销售策略的达成，再好的销售策略也是烟花，只能看。这也是为什么我们脉络是「战略——销售行为」，因为任何战略的达成都需要靠与之匹配的销售行为去一步一步地实现。在销售体系中，销售人员的销售行为是销售管理者给予销售人员培养和辅导的根本着力点，对销售人员的销售行为的管理也是销售管理工作的重点。这就像体操比赛一样，如果基本动作不够标准、到位，无论如何都不会拥有出色的表现。

在一次与销售人员访谈的过程中，我与销售人员的主要对话如下。

我：今年你的销售任务额是多少？

销售人员：2500 万元。

我：目前我们的订单平均销售额大概是多少？

销售人员：差不多 30～80 万元一单，平均下来 50 万元一单吧。

我：拿下一个订单差不多要拜访多少次客户呢？

销售人员：最少 10 次以上。

我：那么如果明年任务额调到 3000 万元，你会怎么去完成呢？

销售人员：……

看到这里，大家可能还不太清楚怎么回事，但是这位销售人员的确进行了分析和规划。我们来分析一下。

在北京，一个销售人员在保证拜访质量的前提下，每天拜访客户的数量基本上是 2～3 家，2018 年有效工作日是 232 天，那么意味着在 2018 年销售人员拜访客户的次数在 464～696 次。按照一天 2.5 次拜访计算，一年的拜访客户的机会次数是 580 次。（580 次已经是一个看起来有些疯狂的数字了，基本上一位销售人员一年的拜访次数在 400～500 次已经很好了）

用刚才销售人员的数据和一年拜访客户机会次数来计算：

580 次 ÷10 次/客户 ×50 万元/客户 =2900 万元

也就是说，这位销售人员保证 100% 的成功率才能让销售额达到 2900 万元。

那么这位销售人员如何突破这个困局呢？从上面的计算数字来看，一年当中的客户拜访次数几乎是不能再增加了，因为我们还要保证客户拜访质量。那么剩下可以改变的两个因素，一个是平均客户订单金额，一个是平均拿下一个订单的客户拜访次数。平均客户订单金额是一个不可控因素，不是销售人员通过努力就可以改变的，这个因素是由客户来决定的，而且也不是我们想接触大客户就能够接触到的。那么我们只能通过减少每个客户、每个订单的拜访次数，来增加拜访客户的数量，才能有效地提升销售额。也就是说我们要通过销售行为的优化来提高我们拜访客户的效率和效果，用更少的拜访次数来拿下订单。

作为销售管理者，你可以仔细地观察一下你身边的销售人员的拜访效率和效果是什么样的。

• 有没有拉着销售经理甚至总经理去见客户的，还给客户带公司介绍手册的？

• 有没有客户说：回头把需求发到你（销售人员）的邮箱里。销售人员就屁颠屁颠的回来等邮件了，而不是利用这次拜访机会更深入的挖掘更多的情况和信息？

• 有没有花了 300 多块钱打车费，到客户那里待了 15 分钟就出来的？这 15 分钟还包括他登记入厂和走入、走出客户办公室的时间。

• 有没有销售人员拜访客户之后告诉你：这个客户不是我们的目标客户。结果没过多久客户就产生了一定数量刚性需求的？

大家不要觉得这些现象好像不可思议，不应该发生，实际上在我们的销售人员身上类似的无效客户拜访行为每天都在发生，表现形式各种各样，结果只有一个：搞不定客户。爱因斯坦说：我们无法用提出问题的思维来解决问题。如果仅仅是看到结果，是无法改变结果的，只有探询结果背后的原因才是改变结果的根本，这个改变行动的起点就是分析和规划。

没有一位客户会告诉销售人员，是因为你的销售行为能力不行而丢单的。

很多销售管理者经常抱怨销售人员的能力不行，可是我们是否想过：好的销售人员凭什么跟你干？销售人员不行，首先是他的直属管理者不行，不能够给予销售人员足够的辅导和培养，我们很多销售人员进入销售队伍之后就是散养式成长，没有得到足够的支持和帮助。著名的管理学家彼得·德鲁克曾经说过：对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。

所以，销售人员绩效的第一责任人是他的直属管理者，作为销售管理者我们需要帮助销售人员达成绩效，而不是仅仅向销售人员要绩效结果。作为销售管理者，在销售人员展开销售日常工作行为之前要与销售人员一同分析和梳理一下他们负责范围内的客户情况，明确销售任务的内容，尽可能地提高销售工作的效率。

作为一位销售团队的管理者，我们需要和销售人员一起分析和梳理一下以下内容。

• 在其所负责的范围内，客户的整体情况。

• 目前与这些客户的关系建立情况如何？

• 哪些客户是你的 A 类客户？哪些客户是准 A 类客户（客户需求同 A 类客户，但还没有产生销售活动）？

• 按照区域（产品通用性强）或行业（产品专业性强）梳理出来的前五（十）大目标客户都是哪些？

• 有哪些已经看到的或者正在进行的销售机会，它们都处于销售进程中的什么阶段，这些销售机会预测的销售额是多少？还有哪些可以挖掘的销售机会？

• 销售人员接下来的日常销售任务是什么？

• 销售人员还需要在哪些方面做得更好进而提升销售工作效率？

分析和规划从以下几个方面进行。

• 分析客户——客户情况、销售机会的潜力、可挖掘的销售空间。

• 分析机会——销售机会的情况、销售机会在哪里、销售机会的转化情况。

• 分析人员——销售人员行为表现和过往结果的情况、销售人员的效率、效能情况。

• 规划行动——接下来每个销售人员的销售任务和行动。如何不断提升行动的效率？

对于任何一家公司而言，其销售体系一定是经过系统思考的，这样的系统思考能够帮助我们看到：

• 当前公司销售工作中的情况、问题；

• 为了实现公司战略目标，销售工作（体系）需要做的事情；

• 目前存在的问题和差距；

• 帮助我们厘清构建销售体系相关内容的思考和想法；

• 建立实施过程中的参照系，便于持续的优化和精进；

图 2.16 在前文出现过，我们让大家利用便笺纸进行思考，如果您写了，我们一起来看看是否能够回答以下的问题。

图 2.16

• 所有的销售团队成员是否都能够明晰组织的战略方向及意图？

□ 清楚　□ 应该清楚　□ 不清楚

（公司的战略方向和意图是什么？）

• 根据组织的战略方向，相关人员是否清楚哪些客户是目标客户？

□ 清晰、明了　□ 差不多清晰　□ 不清晰

（目标客户的关键词是什么，关键词之间的联系是什么样的？）

• 销售管理者是否明晰、制定了为实现公司战略的营销策略和销售策略？

□ 有明确的策略　□ 他们知道做什么　□ 没有策略

（销售策略和营销策略的内容和重点是什么？）

• 基于营销策略和销售策略，销售人员是否清楚自己的行动策略是什么？

□ 清楚　□ 不清楚

（基于公司层面的销售策略和营销策略，每个销售团队和销售人员更具体的（行动）策略是什么？）

• 为了配合销售策略和营销策略的达成，销售团队的结构是否需要要调整？

□ 不需要调整　□ 调整起来影响太大　□ 需要调整

（什么样的销售团队结构能够更充分的发挥销售策略的作用？）

• 为了使销售策略落地，将销售机会转化为更好的销售结果，销售人员是否清楚自己要完成的销售任务和行动？

□ 清楚　□ 不清楚

（面对销售机会，在销售过程中销售人员都需要完成哪些销售任务和行动，这些销售任务和行动需要做到什么程度才能够符合销售机会转化的要求？）

• 销售管理者和销售人员是否清楚目前销售团队和销售人员的表现和问题？

□ 问题太多　□ 业绩好，没啥问题　□ 不清楚

（我们目前是怎么做的？主要的表现和问题是什么？）

• 结合销售策略和营销策略的要求，以及当前销售行为的表现和问题，我们是否清楚我们需要什么？

□ 清楚　□ 不清楚

（我们需要弥补、提升的方面有哪些？以什么样的形式提升会更有效？）

• 你还看到了什么，有什么思考？

很多时候，作为企业的高层管理者和老板们都是思考过上述问题的，特别是那些经验丰富的管理者，他们的想法和思考还是非常符合实际情况的，可是为什么往往取得的结果却不理想呢？飞机和汽车的发明者不一定是第一个思考这种交通工具的人，但是他们却是第一个将这个想法变为现实的人。所以，作为管理者，我们更需要在思考之后考虑如何将想法和目标落地，特别是在企业中，这个由众多人员组成的组织，如何让每个人都清楚自己该为企业的发展做什么、怎么做，而且是发自内心地做，这也是为什么很多企业都在强调组织愿景、文化和价值观，并力求将它们落实到每一个人的工作行为当中，这也是为什么阿里巴巴的「铁军」首先要大浪淘沙，选出认同组织价值观的销售人员，只有内在认识统一了，才能够劲儿往一处使，才能够做到每个人都从组织战略目标的角度出发，修正自己的工作行为。

在本章主要与大家一起讨论了「战略——销售策略——销售机会——销售人员行为」主脉络中战略、销售策略和销售机会之间的联系和对销售体系建设的作用。

• 战略要通过销售策略逐步落实到销售人员的日常工作任务和行为当中，这不是一下子就能完成的，需要销售管理者对战略的解读和转化，所以这需要销售管理者结合战略针对销售业务有一个规划的过程；销售管理者可以通过调研公司内员工对战略中关键词的解读来看看大家对战略的认知情况，「我发现，我原来对战略的理解还是不够，听了董事长的解读，我对战略的理解更加充分了」，这是一个 200 亿规模企业的中高层管理者在战略解读后的感触。

• 战略与目标市场、客户是一个相互作用的关系，管理者对目标市场、客户的认识决定了战略的方向和意图，同时战略方向和意图也要作用于目标市场、客户，所以作为销售管理者第一步就是要带领销售人员认清目标市场、客户。

• 销售目标的制定不仅仅是一个数字分解的过程，更重要的是这些数字如何能够被完成。只有经过分析、规划过的销售目标才有意义；同时任何一个目标都不是孤立的，上下层级的目标之间的联系应该是紧密的，OGSMT 目标制定法很好地诠释了其中的联系。

• 销售机会是达成销售策略、实现战略目标、实施销售行为、进行销售管理的核心，也是销售管理工作中的最小单元；所以我们要开发更多的有质量的销售线索，才能够保证充足的销售机会；管理、推进销售机会的进程，才能将销售机会更多地转化为销售结果；销售机会的转化率体现了一个销售组织的质，销售结果只是量而已。

• 销售策略一方面是对战略的解读和计划，一方面用于指引销售人员行动的具体方向；销售策略的缺失是目前很多公司主脉络的淤堵环节所在，在对战略解读和共识基础上制定的销售策略将继续指引销售人员的工作方向，是连接销售人员工作行为和战略的桥梁。

• 无论是一个销售组织还是一名销售人员都需要对自己负责的业务范围进行分析和规划：分析目前的情况，规划所要开展的工作任务和行动；只有经过分析和规划才能使工作开展起来有依据，才能使工作中的反馈和调整有参照、有对比，才能使工作在逐步开展过程中得到沉淀和积累。