让业绩高速增长！.售管理者自身的问题

销售管理者产生的负面影响是企业销售体系发展过程中最大的阻碍，级别越高的销售管理者可能起到的反面作用会越大。道德经曰：「知不知，上；不知知，病。夫唯病病，是以不病。圣人不病，以其病病，是以不病」。（注解：知道自己有所不知，很好；不知道却自以为知道，这是毛病。圣人没有毛病，是因为他把「不知道却自以为知道」当成一种毛病，所以才不会有这种毛病。）

在我们的一次咨询项目过程中，面对销售总监提出来的激励方案，我们给予了否定的意见，表示这种激励方案无法促进销售目标更好地达成。然后，这位销售总监一脸不屑的样子说道：「那你们说怎么办？你们有啥好办法？」他并没有听进去我们的建议，还是自以为对团队的情况最了解，他提出来的方案是能做到的方案里最好的。最后事实证明，按照我们咨询师的建议制定的方案是超出了客户的预期的。

自以为是是销售人员的普遍特点，特别是业绩好的销售人员、从业年限长的销售人员，作为一名销售人员，无论是一线的销售人员还是销售管理者，自以为是是正常的，因为销售人员需要自信，自信一定会带来一定程度的自以为是。如果没有了自信，销售人员面对销售过程中的各种情况无法做出判断和决策，总是在怀疑自己，这是销售人员的大忌。销售人员和销售管理者需要觉察到自己自以为是的表现，意识到自以为是可能给自己带来的阻碍，找到突破自以为是的方法。

我们首先来看看销售人员，特别是销售管理者自以为是的表现。

• 自以为自己了解的情况就是对的，主观判断大于对客观事实的了解。

在一个辅导项目中，有两位销售人员，一位是新入行的销售人员，一位是有一定经验的销售人员。在辅导过程中，我们作为教练针对两位销售人员跟踪的客户，向其提出了一些问题，新销售人员回答不上来就马上给客户打电话进行了解和确认，那位有一定经验的销售人员面对这些问题都能够对答如流。最后的销售结果是新销售人员的业绩超过了老销售人员的业绩。事后我们做复盘的时候发现：老销售人员对答如流的答案里面有很多信息都是他主观认为的，并不是客户的真实情况；而新入行的销售人员掌握所有的情况都是跟客户确认、了解到的，这为销售过程中的分析打下了坚实的基础。

这就是有一定经验的销售人员的自以为是带来的结果。这是在销售过程中一个主要的动作过程——「假设-验证假设」，我们在销售过程中需要根据了解到的情况对情况做出判断和假设，并进一步与客户进行确认，以验证判断和假设，这样才能够更加深入地、全面地了解客户的情况和想法。然而，我们很多销售人员在了解了客户的一些基本情况之后就根据自己的主观认识对客户采取了「自以为是」的行动了。特别是经验丰富的销售人员，很容易看到类似的情况，就根据既往的经验来处理后面的事务了。殊不知，世界上没有完全相同的两个销售过程，每个客户、每个销售过程都有自己独特的特点，只有夯实了客户的客观信息基础，才能更精准地开展销售行动。

• 自以为自己的解决方案和办法就是对的，这一点尤其在销售管理者身上更为明显。

销售是一个不断发现问题，解决问题的过程，每次客户拜访、每次客户情况的变化都需要相应的销售行动策略，特别是我们一些销售管理者在与销售人员分析销售项目、客户的时候会直接给出自己的解决方案，让销售人员去执行，而不是与销售人员一起探讨解决方案。这样做虽然看起来简单、有效，但是一方面这么做可能由于没有与销售人员进行充分讨论，使方案存在片面性，一方面缺少对销售人员自我解决问题能力的培养，后者也是销售管理者常见的错误表现。

一次在高铁上，邻座的一位销售管理者通过电话告诉销售人员：如果客户这么说，你就这样回答他，如果客户说……你就……

这种情况在销售人员和销售管理者之间是经常发生的。从表面上看这种做法有效率、有效果，但是时间长了之后就会养成销售人员的依赖性，对销售管理者提供解决方案的依赖，一方面不用承担责任，一方面不用自己费脑子想解决方案了，何乐而不为呢？在这个过程里销售人员并不能向销售管理者完全客观地陈述客户的情况，销售管理者并没有看到一线的情况，只能通过销售人员的叙述做出判断和决策，从而使这个过程和决策结果更加主观化。特别是在很多时候，销售管理者不能感受到这种自以为是的过程的时候，他们会很笃定自己的方案是可行的；这时需要销售管理者能够全面地、客观地针对具体销售过程的情况与销售人员进行分析，从而尽可能地制定出符合实际情况的方案。（关于这个过程我们会在销售教练的相关章节中与大家详细讨论。）

在我们给企业实施销售课程的过程中我们还发现一种情况，销售管理者自以为是地认为他们知道自己团队的问题在哪里，知道用什么方法来解决这个问题。于是，就像一位病人去看病，见到大夫之后就直接跟大夫说：你给我开这个药、那个药就好了。

有的客户说，我们的销售人员负责的是大客户销售，我们要上大客户销售的课程。他们最大的订单额也就十几万元，这种销售额的规模根本称不上所谓的大客户销售。（而且在我的观点中没有大客户销售的概念存在，无论客户订单额大小，销售过程的差异并不大，一个销售过程是由它的产品和客户构成的销售业态所决定的。）

所以，销售管理者一开始就要建立一种着眼事实、广泛讨论的意识，觉察到自以为是的状态的存在。

• 自以为销售结果还不错，特别是业绩还说得过去的时候，即便业绩不好，也不会以为是自己的问题，会寻找自身以外的各种原因。

这种情况不仅仅是在销售领域中，这在组织内部是一种典型的职场反应，我们称之为组织防卫，也就是没有人愿意承认自己不行，能力不够，在问题出现的时候就会寻找各种借口摆脱自己的责任。然而作为一名好的销售人员，特别是好的销售管理者，无论处于什么情况下都要勇于面对销售过程和销售管理过程中的问题和不足，任何一次销售过程，任何一个销售团队都不可能是完美的，这是由于销售和销售管理都是以人为核心的工作性质决定的。

无论销售人员和销售团队管理者的水平如何，都有可能将产品销售出去，特别是在市场大环境好的时候，这时取得的成绩往往就会掩盖销售过程和销售管理过程中的问题，如果相关人员不能及时发现问题，等到市场环境不景气，或者问题足够大的时候，再进行调整就会处于比较被动的境地。

我们曾经的一个客户，前面十几年在行业内处于垄断地位，客户主动上门采购产品，晚上十点多还排队等着交钱、开票。虽然从 2012 年开始公司组建了销售队伍，但是很多人不理解组建销售团队的原因，甚至包括销售团队的管理者也对销售工作不重视。随着行业竞争情况的变化，这个客户在 2014、2015 年开始面临着销售额大幅下滑的局面，甚至已经出现了要落后于竞争对手的情况。好在公司管理者及时发现了问题，请咨询公司介入，在大家一起努力下完成了当年的销售目标，并在接下来的两年里连续实现了 20%～30% 的销售额增长。

事实上，我们在与大量企业接触的过程中发现了一个现象——大多数企业都没有自己的销售方法和管理方法论，全部都是靠管理者的经验和能力在支撑着销售体系的运转，一旦出现问题，就很难发现问题在哪里，也不知道应该如何更好地处理问题。我们在前文中提到的 W 公司的中国分公司就存在这样的问题，W 公司的中国分公司伴随着国内 GDP 快速增长，取得了相对于国外快速增长的业绩，就疏于管理。等到销售增长停滞后，就不知道问题出现在哪里了，于是开始外聘销售高管、销售人员换血，可是问题还是没有得到解决，钱却花了不少。

• 自以为自己的管理没问题，是销售人员的执行力不够。

我们在前面的章节中提到过销售人员绩效的第一责任人是他的直属管理者。这也是目前国内销售团队中面临的一个比较大的问题，销售管理者无法承担起销售团队的发展任务。

在我们辅导销售团队的过程中，遇到过一个销售团队中有很多具有很好销售素质和潜质的销售人员，如果放到一位好的销售管理者手下用不了 2～3 年的时间一定都是能够独当一面的销售人员，而不是在原来的销售管理者手下干了 3 年，一脸迷茫。（在我们的辅导下，销售团队中的成员发挥了他们的潜力，扭转局面、突破了销售瓶颈。）

√ 在国内，很多销售管理者缺乏自我觉察的能力，缺少了自我觉察就不会去思考（关于觉察我们会在销售教练的相关章节中予以介绍）。

√ 在很多公司里缺少规范化的销售管理体系，销售管理者完全依靠个人的感觉来管理团队，缺少相应的管理方法和销售理论的支持。

√ 很少有销售管理者接受过系统的销售管理方面的培训，即便能看到问题也不能选择合适的解决问题的方法。

• 对于一个管理者而言，首先要认清自己，这样才能使自己在销售体系中做出更清晰、准确的管理动作，一个什么都搞不清的销售管理者只能给销售组织带来更多的麻烦，搞得销售人员怨声载道。

• 和销售工作要求的基本行为能力一样，销售管理者的基本行为能力也是沟通能力，不同的是沟通的对象变为销售组织内部的人员，沟通的内容变为与销售发展的相关内容，主要包括销售策略制定、销售过程管理、销售人员辅导等。

• 当业绩还说得过去的时候几乎每一位销售人员和销售管理者都自我感觉良好，这恰恰是作为销售管理者应该意识到的，作为一个管理者需要不断地进行自我提升，而一个人的提升和改变一定要源于他内在的心智模式的改变。