让业绩高速增长！第一支柱：战略

战略领导力

企业执行重大战略安排时，应指定相应的领导者。领导不仅仅是一个职称，他还要承担责任，推动企业员工朝着共同的目标努力。企业向营售一体化的转型也不例外，首席营售官就是企业转型过程中的领导者。详细地说，首席营售官应该发挥他在营销和销售上的才能，成为推动变革的远见卓识者。哪怕是最微不足道的项目，领导者也应保持思路清晰，熟悉项目的方方面面，这对于项目来说至关重要，首席营售官同样也需要面面俱到。

除此之外，领导还需要有一名战略上的支持者，确保员工愿意接受方针，并落实到位，推动企业在日常运行中更好地实现营售一体化。因此，要想成功转型，首席营售官需要在变革团队中任命一个助手，营销高管或销售运营高管非常适合这一职务，他们有好的项目，且变革管理经验丰富。而通常，公司的新人却最为适合，他们不会囿于成见，在企业转型的过程中始终支持首席营售官，推动公司逐步实现目标。

营售一体化团队的主要职能是：管理项目的单一客户视图和每一进程中的子目标；定期召开维持客户视图的更新会议；与转型团队中各业务主管沟通，及时更新客户数据。

充分的沟通

领导就位之后，首先要做的是确定沟通方法，便于公司内各部门了解转型项目的最新进展。众所周知，沟通对于赢得员工的认可和支持至关重要。沟通不足会阻碍变革的进行，相反，如果沟通过度，传递不恰当的信息，员工可能会不看好变革，也会诱发变革出现问题。因此，公司需要采用并确立一种系统化、行之有效的沟通方式。在确立这种沟通方式时，领导者需要考虑三个层面的信息传递：公司层面的沟通；营售一体化团队中管理层面的沟通；战略变革团队中的沟通。

第一种是高层沟通。在获得高管的支持后，首席营售官会将相关信息传递至整个公司，采取月度或季度通讯的形式，介绍转型的进展、项目实施原因、主要团队成员和转型过程中的突出业绩等关键信息。传达信息时无须巨细无遗，但是需要传达这一业务的驱动力和重要信息，让企业所有员工目标一致，了解转型的进程，以及营售一体化期望并将实现的成果。

高层的内部沟通会受到日常工作的干扰，难以进行，因此，除了向员工发送邮件之外，还需要开展面对面的沟通，确定一个定期更新信息的地方，如企业内部网。与其他重大业务变化一样，企业首先要召开全体会议，然后定期进行部门更新，召开开放式问答会议，让企业员工得到最新信息、积极参与项目，更重要的是，让他们认可这一项目。进行内部沟通的另一收获是，企业会给那些敢于直抒己见的员工安排对应的职能，让他们也加入到转型中，尽其所能，从而把反对者变成支持者，把支持者变为拥护者。

管理层面的沟通完善了企业沟通，通过在管理层中定期展开沟通，赢得企业的认可。这种沟通方法类似于公司层面的沟通，主要是由管理团队负责，推动企业自上而下的变革进程。管理沟通主要有两种类型：第一种是营售一体化转型管理团队定期召开面对面会议，各项目主管在会上汇报数据更新情况，由首席营售官和战略项目管理助手记录这些信息。

通过一个简单的红绿灯指示板，向团队成员传达项目的简报，让他们了解项目的进展、具体任务以及任务分配。会议规模取决于企业的规模，想要集齐所有成员并非易事，但这一会议至关重要。企业规模越大，就越应关注员工在更新会议（面对面会议，或是视频会议）上的出席率。在这一过程中，在营售一体化管理团队中任命一些负责人助手也有利于实施营售一体化。

另一种沟通类型会受到项目具体实施的影响，因此，转型团队中的项目主管及其助手要一起促进沟通。

指标、衡量标准与责任心

企业开始转型时，指标是战略的一个关键组成部分，企业需要设立一些指标来促进变革的成功。通过重新审视这些指标，有利于判断企业在整个客户参与过程中的运行情况。本章概述了企业在选择指标时的驱动因素，以及切实可行的多重杠杆，来支持和促进战略的实施。

企业应该从根本上变革核心业务指标，同时，指标的变动也会影响决策制定，以及返工的概率。企业员工在向顾客提供服务时，切记需要提高互动的质量。这是变革的核心，同时也是许多企业面临的最大问题。很多封闭的部门都有自己的指标，但却与更广层面的顾客互动无关。本书前面也提到过一些简单的例子，例如营销部门的最后接触归因模型，或是电话销售代表的销售机会转化目标。因此，企业需要改变现状，重点关注一种更综合化的方法。

我们之前也提到过参与漏斗，企业在运用参与漏斗时，还需要使用一定的技术和方法，来进行合理的衡量。本章我们主要谈论的是其中的一个例子，基于账户营销的衡量方法，这也是变革指标的核心。多数情况下，客户对企业提供的服务和产品产生兴趣时，企业会将其视为某种形式的线索，进而各部门也会追踪这一线索，从营销线索到电话线索，从电话线索再到销售线索，直到最后的成交，企业可以从中获利。

图 3 衡量方法的改变

我们选择这个例子，是因为这种互动方式正是许多 B2B 企业需要避免的。各部门需要以整个企业或是客户的视角，来衡量每一次与客户的互动，即在与客户互动的过程中采用基于账户的方法，同时也要关注客户互动评分和客户转换率。客户互动评分这一概念涵盖了企业与客户互动的所有过程，不仅仅局限于某一部门和客户的互动。这种变革看似简单，但其目的是让所有衡量指标联合一致，更好地实现企业与客户的互动。

员工技能的不断提高

除此之外，企业还需制订一个明确、可评估的计划，让员工接受一些必要的培训，转变他们的陈旧观念。最终，这一方法还是会落脚于向营售一体化转型，以及提高员工技能、转变他们现有的观念和目标上。我们无法罗列员工需要接受的所有培训种类，但我们会提供一些与这一话题有关的关键原则，促进转型部分进程的成功。

首先，企业新上任的首席营售官应该树立一种「我能行」的理念，并传递至所有部门。与此同时，每个直线管理者也要将这种观念传达到部门的所有员工，只有让团队中的所有成员都参与进来，才能促进企业真正实现营售一体化。每一位员工都需要感到，他们是转型进程的一部分，不仅仅是听命于新方法，还要主动做出贡献、提供建议。通常在企业变革的项目中，需要对一线管理者提供一些特殊的培训，促进这一理念成为现实。在进行培训时，可以采用一种自上而下任务下达的方式，首席营售官向管理层介绍项目的主要内容及执行方案；之后，人力资源部会开展一些培训，可能是由外部专家向管理者讲述交付变革项目的方法。我们之前也接手过一些与管理有关的挑战，方法同样也适用于企业的一线管理层，他们应具备领导员工、管理期望、处理异议的能力，能够在员工当中营造一种积极求进的氛围。

其次，企业还应进行细致的技能培训，我们在本章后面也会接着讨论，以期所有员工都能够更好地理解在客户参与周期中，处于他们前后阶段同事的职责。其中的一个例子是：营销专家除了关注营销之外，还应获得更多的销售过程培训，了解客户在营销之后进入的下一个阶段。

业务重组

企业在进行变革时，必须制订一个清晰的重组计划，确立重组的指标。营售一体化领导层需要明确规定实现重组的条件，然后与高级管理层合作，制订一个实现重组的时间表。领导者根据业务及后续目标，概述营售一体化的目标运营模式、销售和营销中需要重组的主要领域、重组后的企业结构。企业在进行变革时，管理团队应根据时间表，运用职权来不断衡量和调整这一过程。