销售绝招：第二步：明确各个领域

下一个关键步骤是对业务的主要方面进行详细的规划和分类。这样，营售部门和其他部门领导就可以随机应变。

销售和营销

对企业整个销售和营销进行详细介绍，明确每个领域的规模、重点、功能和责任。我们要重视那些与销售和营销团队相关的部门，如现场营销和销售部门，也要将部门内不易合并的主要功能（如公共关系、事件支持、网络团队、客户关系管理支持、销售支持、售前服务或技术销售）分立开来。

明确与营售一体化团队相辅相成的团队。例如，网络团队或许可提供资源以覆盖主要的行业或区域，因此成了营售一体化现场团队的虚拟成员；这同样适用于所有辅助功能。

其他部门

总结营售一体化企业需要整合的其他关键部门，并概述营售一体化对每个部门的影响（如果有影响的话）。销售部和营销部的实际日常功能没有发生根本改变，因此营售一体化的影响力是有限的。然而人力资源部并非如此，其在招聘时对人才的新要求体现了营售一体化的影响。

营售一体化的涉及范围主要包括财务部、业务运营部、行政长官办公室、培训部、产品开发部、生产（制造）部和人力资源部。

区域化

这种转变在各地区如何实现，你又该如何组织呢？所有这些都需要经过考量和评估。管理团队在计划团队和营售一体化运营部门投入资源并获得反馈后，还必须承担起考量和评估的工作。

现实情况是，通过整合团队和简化沟通渠道，向营售一体化的转变能够简化当前复杂的结构。结构越复杂，简化效果就越明显。

作为转型的一部分，参考模式及其日新月异的思潮对团队发展至关重要。归根结底，我们需要一个不断更新的动态业务，而不是一个长期固定的结构。

客户

对企业的各类不同客户群体进行总结和反思。除此之外，你还应重新评估市场规模，分析市场潜力。若对营售一体化的转变加以利用，则有利于适应市场上的潜在商机，重新分配有限的资源。

同时，这是检查和分析目前客户状态的良机，因为营售一体化也有利于提高顾客满意度。

高级管理层了解潜在收入至关重要，我们应将其视作转型的关键驱动力。对大多数 B2B 企业而言，90% 的收入来自 10% 的客户，因此，整合销售和营销的目标可以说能将带来收益的客户比例提高到 10% 以上。

外部影响力

最后要进行评估的是外部组织和资源，营售一体化过程或业务变革对外部组织和资源而言是一把双刃剑。

对于供应链中的供应商和其他企业而言，公开透明是避免出现问题的关键所在。正是通过管理团队，一种公开的文化将在业务之外得以传递。

无论合作伙伴的实力如何，我们应该对其一视同仁。根据合作伙伴管理团队在企业所处的位置，我们可能会适度调整策略：采取更为直接的方法，或者付诸特别关注和努力。

公司业务的性质没有改变，由此体现了这种改变的局限性。但是，公司可以联系不同的团队，或改变流程。

如果合作伙伴团队是独立的，那么应该单独与他们沟通，加深彼此间的了解，并在向营售一体化转化过程中持续更新信息。

很多团队会明显受到营售一体化的影响，这些影响至关重要。作为早期步骤，这些步骤将在启动后续步骤之前完成。此前，详细信息需要从销售部和营销部收集，如今这将是转向营售一体化运营后需要处理的首要任务。

对于如何提高开展工作的智能化，营售一体化团队应进行相应的审查分析。营售一体化的转变有几个核心目标，而智能工作是其中的关键行动。展开分析是实现营售一体化的第一步，它不仅仅可以协调营销部和销售部之间的关系，也可以使营售一体化的转变过程更智能化。