「微商经验」你可以从数字订阅中学到什么

我们可以从「数字原生代公司」（digital native）中学到很多东西。所谓「数字原生代公司」，指的是那些诞生于数字技术蓬勃发展的时代，并且能够熟练地利用数字技术整合商业模式的公司。它们能够使用最新的技术来支持自身的业务，设置了不同的订阅级别，不断增加新的特色服务；它们往往不追求华而不实的功能，也不追求什么重大创新，而是更喜欢不断实现小的改进，几乎每天更新自己的应用程序。数字原生代公司通常努力将自身的服务与会员的日常活动融合在一起，同会员建立一种持续关系，而不是单次的活动完成后就结束了。

在接下来的两章中，我将重点介绍两种类型的数字原生代公司，一种是利用订阅为会员提供内容和服务，另一种是建立在线社群和社交网络，将会员聚集在网上。在会员制经济中，许多组织已经将这两种模式混合在一起，但是分开来看，这两种模式是很有用的。

正如我之前所说的那样，每家会员制公司都希望获得会员的忠诚以及可预期的收入。有些高管认为只要一家公司提供了订阅类的业务，就自然成了会员制公司，但实际上要成为会员制公司，公司面临的一个挑战在于其订阅模式需要有原则性和持续性，需要不断地修修补补，持续改进自身的服务。调查猴子公司是一家基于网络的调查解决方案供应商。Egnyte 是一家基于云端的商业文件储存、共享和备份的解决方案供应商。这两家公司都建立了复杂的会员经济模式，以吸引和留住忠实会员。

该公司是全球领先的在线调查平台，办公室位于一幢全新的 4 层楼建筑内，正对着加州帕洛阿尔托市的火车站。总部完美地体现了「调查猴子」这个品牌的内涵，该品牌自 1999 年创立以来发生了显著变化。

现任首席执行官戴夫·戈德堡（Dave Goldberg）在 2009 年接管了公司，当时公司的联合创始人瑞安（Ryan）和克里斯·芬利（Chris Finley）将公司的多数股权出售给了一批股权投资者。戈德堡的任务首先是建立基础设施，以便支撑公司实现令人印象深刻的病毒式增长，其次是利用公司的地位和利润，大幅拓展业务。在芬利兄弟带领这家公司时，仅有 14 人的团队就打造出了一家获利的会员制公司，并且拥有相当忠诚的客户。这些客户喜欢这个古怪、友好、乐于助人的品牌。2008 年，在一个非常简单的商业模式下，公司收入超过 2000 万美元：免费的精简版；每月 20 美元（或每年 200 美元）就能无限使用线上问卷调查，并获得技术支持。^[1]

用户将该平台视为一种秘密武器，使自己在数据协助下做出更好的决策，提高工作效率。作为产品营销人员、人力资源专家和各地教师的秘密武器，再加上该公司一直以来在客户方面投入巨资，建立了难以置信的忠诚度和积极的口碑。

芬利兄弟设计的商业模式的基础是让客户获得更好的软件使用体验，而不是获得软件的所有权。对处于早期发展阶段的公司而言，这是一个明智的决定。根据该公司首席运营官和首席财务官蒂姆·马利（Tim Maly）的说法，「由于给客户创造的感知价值总是远远高于服务的实际成本，它还帮助人们实现了成功，而且我们的技术支持也是一流的，结果一开始就从客户那里收获了极大的忠诚度」。^[2]

戈德堡的团队需要让已经成功的公司变得更加专业化，并随着时间的推移将其从一个纯粹的调查工具发展成帮助人们做出决定的领先平台。他们的愿景包括添加具有更大功能的新产品，将产品进行翻译和本地化处理，以便让世界各地的人访问，使品牌显得更加高端，同时维系其忠诚的核心用户和保留固有的品牌资产。改变一家公司的品牌和核心产品总是很棘手，在会员制公司中尤其困难，因为公司与会员之间的关系是基于彼此持续的信任与一致性。

调查猴子公司是最早采取免费增值模式的数字服务公司之一，在这种模式下，客户可以选择免费版，也可以选择付费版，以便使用额外功能。蒂姆·马利将最初的销售方式称为「公司消费者化」。一开始，只是公司里面的个别员工自费订购该公司的产品，帮助自己做出更好的决策。对他们的公司而言，这种成本几乎可以忽略不计。最终，首席财务官或首席信息官会注意到整个公司中有很多人都在使用这款应用程序，便会联系该公司的高管，说服他们更广泛地订购调查猴子公司的服务，甚至可能是全公司范围的订购，成本由公司承担。这种公司消费者化的策略也被 Salesforce、Yammer、Box 和 Dropbox 等数十家公司采用。

后来，调查猴子公司发现按年付费的会员比按月付费的会员更忠诚。他们致力于维护该公司的服务平台，并以多种方式利用它。该公司的新领导团队在上任之后重新考虑定价，以便更好地服务于长期客户，同时也让大型公司更容易管理客户。换句话说，他们专注于服务最好的客户，并围绕他们进行优化。

新领导团队根据不同层级，花费数月时间，仔细分析其当前订阅用户的行为数据，查看不同层级的客户各有什么特殊请求，并探索不同的方法来开发新服务，取悦这些不同层级的会员。后来，新领导团队做出的一个关键决定是让当前的选择保持不变，但为较高层级的会员提供重要的新功能和新服务。新团队小心翼翼，不再提高现有价格，仍将年费保持在 200 美元，但它将月费提高到了 24 美元（增长了 20%）。他们算准了这个增幅将激励那些忠诚的月度会员转向更加经济的年度会员，即便这样做可能导致会员流失，反正流失的客户都是短期会员。

后来，新领导团队决定，为专业用户增加两个层级——一个是年费 300 美元，另一个是年费 800 美元（原年费的 4 倍）。虽然这种涨幅看似惊人，但要牢记的重点是，使用 200 美元年费服务的某些公司，寄了几百份调查问卷给几百万名用户，所以多花几百美元换取更多服务和功能，实在很划算。

这类服务推出后，虽然原先某些用户升级了，但是使用较高服务层级的用户，大多是新用户。可以说，新服务吸引了更高端的用户，为公司创造了更多的营业收入。

调查猴子公司一直在产品开发、客户调查、数据评估和举办焦点小组（focus group）座谈等方面投入巨资，所有这些都是为了更好地了解人们如何开展调查，与调查相关的需求是什么，以及如何提供最高质量的数据。我问马利，为什么在用户满意度和留存率已经很高的情况下，他的公司仍然在创新方面投资这么多？他指出，他的公司的使命就是帮助人们做出更好的决策，这是一个巨大的机遇，只要客户需求不断增长，而且有机会让人们更容易做出基于数据的重大决策，他的公司就应该继续投资创新，以便超越新用户和老用户的预期。

在过去的几年里，调查猴子公司宣布了两项重大的产品创新成果，一个名为「受众」系列产品（Audience），另一个名为「企业」系列产品（Enterprise）。

「受众」系列产品是基本型服务，可针对特定受众展开调查，采取人类学的做法进行产品管理，先观察会员的使用习惯，然后为会员提供便利。其产品经理发现，如果会员没有现成的调查对象样本，通常必须付费使用外在样本（这类样本通常符合特定的人口统计标准）。「受众」系列产品以平台自身的独特优势为基础，为会员设定的问卷调查寻找相应的受众。「受众」系列产品的开发者采取以下几个措施寻找问卷调查的受众以及吸引受众填写更多的调查问卷：

从过去的受众里面寻找符合满足客户需求的受众。

如果受众填了一个调查问卷，那么该公司就捐 50 美分给慈善事业，而不是直接发给受众，因为该公司不希望一些用户仅仅是为了赚钱而去胡乱填写这些问卷。

限制受众完成的调查问卷的数量，以保障数据的完整性。

鼓励客户把问卷调查设计得简短一些，以便让受访者能轻松完成。

「企业」系列产品是面向公司的服务，可在「受众」系列产品的基础上提供多账号管理、数据分析等功能。调查猴子公司在 2009 年由戈德堡执掌后，就开始进军公司业务。大型公司愿意花许多钱实现决策最优化。世界 500 强的大公司中，99% 的员工都使用过调查猴子公司的服务，因此将这些服务扩大，以满足整个公司的需求是很自然的发展趋势。惯常做法就是口碑营销，让其问卷调查平台在公司中的口碑越来越好。这项策略可以分为两个阶段。其一，努力解决公司在法务、财务和信息技术方面的难题，让同一家公司内的所有用户都能在同一个账号下开展工作。目前这个阶段已经完成。其二，它需要支持用户之间的协作，比如调查问题、调查结果和受众列表的共享。蒂姆·马利介绍说，这个阶段还在进行中，预计在这本书出版的时候就可以完成。

调查猴子公司发现了一些有利于用户互相协助的方法。比如，让用户通过共享调查问卷的方法，实现聚合数据的共享，或者为用户提供建议，使其在某些市场上做出更好的决策。它已经注意到许多「志同道合」的用户。比如，它注意到人力资源员工创建员工敬业度调查，教师创建家长反馈调查，产品营销人员创建客户满意度和忠诚度调查。该公司通过与人力资源经理协会和哈佛大学教育研究生院等团体合作，创建了高质量的、设计专业的调查模板，以满足这些细分市场的需求。它还使其用户能够轻松地与其他人（通常是同事或合作伙伴）分享他们的调查结果。

该公司通过发布 API 扩展了会员社区。API 意为「应用程序编程接口」，是一组用于访问基于网络的软件应用程序或网络工具的编程指令和标准。软件公司向公众发布其 API，以便其他软件开发人员能够设计由其服务提供支持的产品。在调查猴子公司这个案例中，该公司允许用户将其服务同用户使用的电子邮件营销应用程序、客户关系管理应用程序、事件管理应用程序等其他相关应用程序对接起来。该公司还发布了一个移动软件开发工具包，允许第三方开发者在他们的移动应用中构建应用程序。通过这些做法，它吸引了众多软件开发人员，并使它的平台更容易融入用户的日常活动。

促成不同软件之间的对接可能比较难处理，因为对用户来说，软件对接必须有价值，然而，如果没有够多的用户，就不会有价值。这是一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。要建立会员社群的好办法就是，最初给用户提供的价值不能依赖于社群本身。换句话讲，如同领英和慧俪轻体的会员一样（这两个案例研究分别于第十七章和第十九章详述），调查猴子公司的用户最初不必跟其他用户发生联系，就能取得该公司提供工具的价值。但是长久下来，随着社群规模日渐扩大，用户创作内容、分享建议和分享数据，能够为会员资格提供更高的附加值。也就是说，通过给予会员更多彼此协助的空间，调查猴子公司给会员创造了额外价值。

相比之下，Egnyte 作为一家文件共享服务供应商，从早期开始就融入了病毒式营销的元素，并利用与传统公司的合作关系来建立会员经济模式。

2007 年，当我第一次见到云存储服务商 Egnyte 的年轻创始人维尼特·贾恩（Vineet Jain）和拉杰什·拉姆（Rajesh Ram）时，他们正在筹措资金创业，全职从事咨询工作，养家糊口，并为实现自己的愿景谋求资金支持。他们希望在文件管理领域提供存储、共享和协作的复合型解决方案。^[3]与现有的云存储供应商不同的是，Egnyte 承诺支持本地存储、私有云与公有云的无缝整合。这种复合型解决方案允许公司将数据保存在本地或云中，具体存储位置取决于相关文件的保密级别。他们的想法是可以为小公司提供一套完整的解决方案，这些小公司在存储和共享文件方面遇到了困难，而且没有全职的信息技术团队。

贾恩和拉姆努力推动存储行业的转型，给公司创造更多的选项。以前，公司为了存储数据，要么选择内部部署方案，内部建立一个服务器，把所有数据存到自己的服务器上，以便掌控一切，确保信息安全，要么选择比较灵活的云端部署方案，把所有数据存到云端服务器。但他们使得客户能够把那些比较敏感的、应该严格管理的信息存储在公司内部较为安全的服务器上，其他资料则存储在云端服务器上。正如首席执行官贾恩喜欢说的那样，仅靠云服务是不够的。与 Box、Dropbox 和 Google Drive 等规模更大的对手相比，这项差异只是让 Egnyte 与众不同的因素之一。正是这种差异吸引了硅谷一些最老练的投资者，包括凯鹏华盈、谷歌创投和北极星创投等，它们在该公司成立之初的几年内投资了 6200 多万美元。

Egnyte 的另一个主要差异化特征在于，它决定不将免费增值业务纳入其模式。虽然 Box 和 Dropbox 主要是通过它们的免费策略和公司消费者化策略发展起来的，但是 Egnyte 主要专注于服务公司。该公司提供免费试用，让潜在客户了解服务的价值，但不考虑服务免费用户，所以放弃免费增值模式带来的口碑效应。

相反，Egnyte 注重对合作伙伴计划的投资。它与公司内部储存服务器的供应商建立合作伙伴关系。这些合作伙伴关系对客户很有吸引力，因为这样既能为客户提供云端存储的便利，又不会让客户陷入选择窘境。结果，像 Netgear、Synology 和 NetApp 这些大型公司，能够维持同现有客户的关系，继续销售储存设备，而 Egnyte 得以接触到大型潜在客户。这种做法让彼此达成双赢。

截至 2014 年 5 月，Egnyte 拥有超过 200 名员工，在 4 万家公司拥有 110 万名用户。^[4]客户不仅包括最初锁定的小公司，还包括一些大公司，比如纳斯达克、家得宝、宜家和寇驰等。^[5]随着该公司继续投资于合作伙伴关系，有望最终从合作伙伴那里获得 70% 的收入，前景一片光明。首席执行官贾恩说：「Egnyte 通过利用会员经济创造了一个非常成功的商业模式，这个模式的内容远不止销售额与经常性收入。我们雇用了一个帮助客户成功的团队，以确保我们和客户能够持续共同成长。我们的会员经济创造了一个根植于信任，共同追求成长与成功，而且互利共赢的关系。」^[6]

Egnyte 利用其自身的成功，帮助其会员实现成功，它建立的模式为双方创造了共赢的结果。

通过建立复杂的订阅模式来吸引和留住忠实用户，这些数字原生代公司享受着可预测的、不断增长的现金流。此外，它们懂得善用用户的力量，在用户遍及公司内部的情况下，很容易让公司也成为用户（即公司消费者化策略）。为了吸引会员，公司必须使用免费增值（参考调查猴子公司的模式）或免费试用（参考 Egnyte 公司的模式），免费方案确实可以促进公司成长。我们也看到了公司如何在成长之际增加市场区隔。调查猴子公司从个人会员开始耕耘，逐渐打入公司市场。Egnyte 则从小公司会员开始耕耘，逐渐发展壮大，然后为更大规模的公司提供服务，并且善于利用合作伙伴关系，为客户提供全面的信息存储解决方案。

增加价格分层，为会员提供更多选择。一旦提高当前产品的价格，很可能会引起现有用户反感，但新用户和现有用户都会以积极的视角去看待那些价格更高、好处更多的新产品。

只有当「免费」策略对公司自身的商业模式有积极影响时，才可使用。

根据服务级别和服务特征来区分服务级别，而不仅仅是根据用户的使用量。调查猴子公司之所以在调查中大幅增长，是因为受访者经常成为它的订阅用户。该公司着眼于自身利益，会尽可能多地寄出调查问卷，让更多合适的受访者参与调查。

考虑与你所在领域的其他公司建立合作关系，以此为客户提供他们真正需要的全面解决方案。

尽量保持目前的收费标准不变。在不给会员增加好处的情况下，很难提高订阅价格。

鼓励会员按年交费。虽然尝试不同的会费模式没什么坏处，但很多会员制公司发现，按年付费比按月付费对留住会员和增加营业收入的积极影响更明显。调查猴子公司和 Egnyte 公司都只提供年费模式。

特别注意计费系统。会员制公司每年都会流失许多用户，原因竟然是可以避免的支付问题，比如客户的信用卡过期或卡号发生了更改。此外，要提供用户喜欢的支付方式，并对本地用户的偏好保持敏感，让用户更方便支付和保持忠诚度。

积极创新，持续创新。与大多数公司一样，调查猴子公司和 Egnyte 公司也有财务目标要实现，但在这些约束条件下，这些公司大举投资，以保持平台在各个层面的创新，并持续监控客户满意度。

公司提供的价值要超出用户预期。当价值远远超过成本时，用户就会变得对价格不敏感，变得非常忠诚。

找出会员流失的早期迹象。用户流失可能是用户不满的滞后指标，但是有一些方法可以预测用户是否打算取消订阅（比如通过问卷调查的形式），这些迹象可能包括使用量急剧下降或者关闭自动更新功能。制订一个应对这些迹象的计划，在为时已晚之前赢回不满意的客户。