案例讨论牛根生的创业资源整合与融资

蒙牛集团的董事长牛根生曾说「一个企业 90% 的资源都是整合进来的」。家喻户晓的蒙牛集团是中国知名的乳制品企业，拥有液态奶、冰淇淋、奶品等产品。但鲜为人知的是其董事长牛根生刚开始只是伊利集团的一名普通的洗碗工人，后来凭借其勤奋与聪明，成为了生产部的总经理、伊利的副总裁。但之后由于各种原因，40 多岁的牛根生被伊利辞退了。此后，他曾去北京找工作，但人家大都嫌他年纪大。无奈之下，牛根生回到呼和浩特，邀请原来在伊利工作的同事一起进行创业。

创业初期，即使寻找到了合伙人，他们仍然缺乏资金、缺乏奶源、缺乏场地、缺乏品牌等各种资源。面对此困境，牛根生走上了整合资源以及融资的道路。

牛根生开始进行资源整合，通过人脉关系找到哈尔滨一家乳制品公司，这家公司的设备都是新的，但是生产的乳制品质量却有问题，且营销渠道存在问题，产品一直滞销。牛根生马上找到这家公司的老板说：」你来帮我们生产，我们这边都是伊利技术高层，帮忙技术把关，牛奶的销售铺货我们也承包了。」这位老板一听，马上答应下来。而且他们几个一起出来创业的伙伴也有了落脚的地方，解决了生存的问题。

在乳制品这个行业，没有品牌很难销售，因为品牌代表着安全可靠。于是牛根生开始借势与整合，打出口号：「蒙牛甘居第二，向老大哥伊利学习」，口号一出，让伊利情何以堪，却又哭笑不得。一个不知名的品牌马上跻身全国前列。牛根生不只是盯着伊利，而且把自己和内蒙古的几个知名品牌联系起来，说：「伊利、鄂尔多斯、宁城老窖、蒙牛为内蒙古喝彩！」因为前三个都是内蒙古驰名商标，自己放在最后，给人感觉就是内蒙古的第四品牌。牛根生整合品牌资源，迅速让蒙牛没有花一分钱便成为知名的品牌。

为了解决奶源问题，蒙牛整合了三方面的资源，第一个是农户，第二个是农村信用社，第三个是奶站。一方面，蒙牛说服信用社将钱借给奶农用于购置奶牛，由蒙牛做担保。另一方面，蒙牛承诺奶农的奶牛生产出来的奶由蒙牛的奶站接收。这样，信用社的钱有了保证，奶农又得到了利润，蒙牛趁机喊出一个口号：「一年养 10 头牛，过的日子比蒙牛的老板还牛」。

关于资金问题，蒙牛最初的启动资金是牛根生和其团队的个人财富积累，并且四处通过人脉关系寻求资金，比如南方谢姓老板曾出资 380 万元等。好在它的销售收入开始以 223% 的年复合增长率上升。2000 年是 2.467 亿元，2001 年升至 7.24 亿元，2002 年再升至 16.687 亿元，2003 年跃过 40 亿元！产量由初期的 5 万吨增至 2003 年的 90 万吨。之后，蒙牛企业先后经历了多次融资。2001 年，蒙牛集团销售收入约 7.3 亿元。为了寻求更快发展，蒙牛集团需要更多资金，牛根生开始与国内外投资者接触，欲借力资本市场解决资金短缺问题。2002 年年初股东会、董事会同意在法国巴黎百富勤的辅导下到香港二板上市。然而由于流动性比较差，机构投资者不感兴趣，造成企业融资困难。2004 年 6 月，蒙牛集团上市前，牛根生先后引入两轮投资。可见融资过程并不是一帆风顺的。在融资时，投资者一方面想获得更大的投资回报，另一方面想最大限度地降低投资风险。在与投资方的谈判博弈中，牛根生将信心更多地寄托在蒙牛的高速成长上。双方签订了对赌协议，规定，2003～2006 年，蒙牛业绩复合年增长率不得低于 50%。如果达不到该预期，蒙牛管理团队支付投资方 7800 万股上市公司股份；反之，投资方奖励蒙牛管理团队相应股份。值得一提的是，蒙牛集团在进行融资的同时，制定了独特的激励机制，以此来解决控制权的问题。

资料来源：豆瓣网、百度文库，有修改。

思考讨论题：

1.牛根生的资源整合与融资案例给我们哪些启示？

2.结合本案例，请您谈谈创业企业如何进行资源与融资规划。

[1]吴迪．创业资源、资源整合方式与创业绩效的关系研究．东北财经大学，2016.