切割思维：必须拥有断臂的勇气，创意才不会腐烂

《断舍离》是日本杂物管理咨询师山下英子系统阐释断舍离理念的图书。其观点如下。

·断，就是不买、不收取不需要的东西；

·舍，就是处理掉堆放在家里没用的东西；

·离，就是舍弃对物质的迷恋，让自己处于宽敞舒适，自由自在的空间。

随着图书的畅销，「断舍离」成为了时尚新词，其意思是「断绝不需要的东西，舍弃多余的废物，脱离对物品的迷恋」。

这一观念体现在微商成长的过程中，就是要具备「切割思维」。坚持做好本质核心业务，抛弃发展道路上的种种诱惑，切割掉一切阻碍核心业务发展的不良因素。

这一切说起来容易，但要坚持到底却很难。我们行进在转型和变革这条路上，也许能够禁受得住惊吓，却未必能够抵制得了诱惑，以至于我们总是调整过度或过于善变。

用切割思维及时做「减法」

一些企业由于在创业初期资源有限，于是不断地为尚为稚嫩的企业注入各种思维、业务和资源，这在当时似乎是一个别无他法的选择。而一旦企业羽翼丰满，想要专注于其核心业务却变得异常困难。

用切割思维及时做「减法」，是我们必须修炼的一课。

例如，一家企业某项业务前景极好，但却妨碍了其核心业务的发展，就应该毫不留情地及时「切割」。管理学大师彼得·德鲁克的忠告至今依然适用：「没有一家企业可以做所有的事，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。」

百度企业软件事业部的业绩一直都很突出，营业收入超过上千万元。但即便这样，李彦宏却思考将其抽离出去。

李彦宏的决定是经过深思熟虑的。因为百度的发展与竞价排名业务的飞速发展相比，已经显露出弊端。软件业务分散了百度更多的精力和资源，妨碍了百度全身心投入到其核心业务——搜索引擎业务的发展。

在后来百度官方对企业软件事业部解散做法的回应中，李彦宏如此形容：「随着百度公司的发展，企业软件事业部的业务已与公司的核心业务不同。该部门提供的是一种软件服务，与百度搜索引擎商业服务的方向有所背离。」

在百度发展早期，其软件系统帮助很多企业很好地解决了企业信息不对称的问题，为很多企业的战略决策提供了有效依据。这项系统，为百度企业软件事业部签下海尔、神州数码、一汽集团等一众知名大企业的合作订单可谓立下汗马功劳。

但李彦宏考虑的是百度在长成参天大树的过程中，不能被过多的枝桠分走太多的养分。他不愿面对的是，百度最终发育成一片永远长不高的灌木丛。

在企业业务上做减法，往往要牵涉很多的利益，过程势必困难异常。所以，只要看准了，就必须义无反顾地坚持。

百度后来一路上扬的业绩和发展态势，都刚好证明了李彦宏「切割思维」的正确性，如图 10-12 所示。

图 10-12 切割思维

1．「做减法」并非不能搞多元化

李彦宏衡量一项业务是否需要「做减法」，有两条判断标准：「第一，网页搜索是我们的核心平台，如果一个产品可以使得这个平台更加强大，那么就应该做这个产品；第二，如果依附于搜索平台，可以使得一个产品从中获得帮助，从而大获成功，那么这个产品也要做。」

只有及时「做减法」，才能避免过分多元化影响到核心业务的发展。多元化本质上是用来巩固核心业务，而不是抢夺核心业务资源的。搞多元化的一个先决条件，就是企业已经凭借核心业务，将品牌打造得极其牢靠，否则就是分心，就是舍本逐末。

阿 U 作为一个动漫品牌，业务涉及动画、童装、漫画、游戏、教育、主题乐园，看上去似乎庞杂纷乱，但其所有业务实际上都有一条清晰的主线——阿 U 卡通形象，它是所有旗下业务的价值核心，更是立足市场的根基。阿 U 创始人马舒建认为，阿 U 这个卡通形象是「硬通货」，是自己所有业务的核心。因此，他的商业帝国都在以此为核心来运转。

事实上，不管如何强大的企业，都不可避免要「做减法」。有人会说，马云怎么什么都在做，做电子商务、做物流、做金融，甚至搞足球。有人觉得电商大佬都在搞多元化，可见多元化的重要性，我怎么就不能搞？当然可以搞，但是一定要适度，要在其中找到一个平衡点。

2．别什么都想要，否则会弄巧成拙

一些曾经名噪一时的大企业，就是因为不懂得及时为企业「做减法」，以至于倾覆沉没，这个广为人知的案例如下。

由于巴黎统筹委员会在 1994 年解散，导致西方国家向中国出口计算机的禁令失效，诸如康柏、惠普、IBM 等电脑品牌商大举进入中国市场，中国本土电脑业受到了前所未有地冲击。

鉴于此，史玉柱提出了「二次创业」的目标，即跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以寻求发展，解决创业路上的矛盾。史玉柱亲自挂帅，成立了「三大战役」总指挥部，下设「八大方面军」和 30 多家独立分公司。其中，进军生物工程是其产业多元化中重要的一环，对当时的巨人集团而言，生物工程是完全陌生的领域。在开拓市场过程中，由于巨人集团不了解该领域的用户特性，导致越陷越深。

即便后来巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程已经严重亏损，加上巨人大厦的拖累，保健品这项核心业务被过分「放血」，盛极而衰。

再后来，巨人大厦的停建也标志着巨人集团的多元化以失败告终。

脱离核心业务去搞企业多元化经营的结果，最终往往是弄巧成拙，将核心业务固有的竞争优势化为乌有。

在互联网时代，并非要求所有人都像那些企业大佬一样，一生只做一件事。但必须先专注于自己的核心业务，待核心业务「长大成人」时，不妨再去考虑多元化发展。