多点商量，少点武断「销售管理」

优秀的销售经理不仅会为销售团队成员做出表率，而且还要在帮助他们提升销售技能方面扮演重要的角色。通用公司的前任董事长杰克·韦尔奇曾非常睿智地说：「成为领导之前，不断提升自己就是一种成功。成为领导之后，帮助身边的人不断成长，就是你的成功。」

优秀的销售经理意识到，一个销售团队只有上下同心才能变得更加高效。他们的工作再也不是凭借个人的销售技能去开发客户与达成交易，而是帮助团队成员去这样做。

缺乏这种自我察觉能力的销售员是不会花时间去培养他人的，他们依然像过去那样习惯于成为具体事情的操办者。问题是，当一个公司达到了一定规模之后，销售经理就会发现自己力不从心。他不可能亲自过问所有关于销售的问题。最后销售出现停滞或是业绩减少，就是因为他忽视了培养团队成员销售技能方面的工作所导致的。

培训团队成员，需要销售经理具有延迟满足的技能。你必须要投入时间去培训他们，打造一个具有强大销售能力的团队，才有可能得到回报。这就需要销售经理认真留意成员们的沟通方式与提出的要求，并且给予他们指引。

为了实现这个目标，具有情商的销售经理会全程出席每次销售会面。他要通过认真聆听与提出问题去展现对员工的重视与同理心。在上面提到的珍那个例子里，具有自我察觉能力的销售经理就会知道，为了帮助珍成为一名更加优秀、专业的销售员，他的首要任务就是将自己的知识与专业技能教授给她。所以，他就不会在会面的时候不耐烦地查看电子邮件，打着电话。相反，他会询问珍想要的全新机会是什么，教授她实现目标的全新方法。当他祝贺珍最近取得的销售成功时，使用的词语应该要特别一些：「珍，你对客户财务方面的研究是你赢下这个项目的重要原因。这样的研究让我看到了你愿意花时间去做计划，虽然你原本可以较为轻松地达成协议，但你没有这样做。」这样的话，珍会感觉到自己得到了重视，当她走出经理办公室时，就会感觉到自己在最近几次销售中干得不错。

培训团队成员需要有销售代表在场，或是进行一对一的培训。这样做有时是非常枯燥且让人沮丧的（「我要再次向你展示怎样做吗？」）。但是，耐心最终会得到回报的。文斯·隆巴尔迪的儿子在他的畅销书《如何成为第一名》 ^[1] 中引述了他父亲——美国橄榄球历史上最伟大的教练之一——的一句话，这句话最能体现隆巴尔迪对导师这一角色的重视程度：

他们将我视为教练，其实，我就是老师。你不需要告诉他们该怎么去做，但你应该跟他们讲为什么要这样做，接着不断地进行重复训练，直到他们最终相信。这就是我小时候在布鲁克林的老师教我的。

隆巴尔迪当时的执教理念超越了那个时代。他知道大脑运转的方式以及不断重复对掌握一种全新技能的重要性。「重复，再重复」的哲学是每一位销售经理都应该学习的，特别是在他们给团队成员灌输全新的态度与技能时，更是需要运用这种哲学。

很多销售经理都没有掌握这一培训理念。他们在过去取得销售成功的一个原因，是他们可以很快地学习全新知识与掌握技能，所以也就希望他们的团队成员也能做到这点。当他们给团队灌输了一个观念之后，就希望他们能够在未来的销售会面中准确无误地加以运用。其实，他们这样做就是迫使销售员在一个最糟糕的场合——面对着客户与顾客——去进行训练。

正如我们在第二章里提到的，要想掌握全新的销售技能，需要让大脑形成一种全新的神经通路。要是缺乏不断重复的训练，那么这样的神经通路很容易会被打破，刚学不久的全新技能也会失去。

高效的销售经理懂得控制他们对即时结果的欲望。他们有足够的耐心与自律性去聆听团队成员提出的各种问题，并给予他们指引。糟糕的销售结果通常不是因为销售员缺乏基本的销售技能，只是因为他们不擅长控制压力，或是在销售会面时表现得过分紧张，从而让他们没有能力继续追求一个全新的销售机会。

此时，销售经理可以通过提出下面几个问题去提供宝贵的建议与见解：

● 棘手的销售情形有什么好处呢？

● 我们能够控制与改变什么呢？

● 我们从这样的销售情形中学到什么教训呢？

● 这些教训会从哪些方面提升你下一次的表现呢？

● 到底是什么让你对客户的反馈做出那么大的反应呢？

这些问题有助于销售员认识到，一次糟糕的销售会面是由什么原因造成的。

在我们看来，销售团队能否实现销售目标，一个很重要的差别就是看销售经理能否胜任团队成员培训老师与导师的职责。此时，销售经理本身的销售能力已经不是那么重要了，更重要的是让你的成员变得更加优秀的能力。

[1] 麦克格劳-希尔出版公司，2000年出版。