「销售团队管理」管理者的产出公式

加入美团网之后，因为身上的担子更重，责任更大，我开始不断钻研要如何做才能成为一名优秀的管理者。我清楚地认识到，作为一个管理者，带领团队不断地前进，为公司创造更大的价值，才是我的价值所在。

英特尔公司前董事长和首席执行官安迪·格鲁夫在其著作《给管理者的第一堂课》中提出了「管理杠杆率」的概念，把它定义为「衡量各种管理活动对团队产能的指标」，并给出了一个计算公式：管理者的产出 = 管理杠杆率 a× 管理活动效率 a+ 管理杠杆率 b× 管理活动效率 b……

从该公式中可见，要提升管理者的产出，可以通过 3 个方法来实现。

管理活动的效率越高，管理者的产出就越大。那么，作为管理者要如何做才能提升管理活动的效率？

第一，做好日程规划。做好日程规划即要明确自己每天要做什么任务，什么时候将其完成。这样做不仅有助于自己顺利地开展任务，还能确保工作效率和质量。

第二，重点工作优先做。管理者在进行管理活动的过程中，不要「眉毛胡子一把抓」，而是要对各项事情进行分类，按照事情的紧急程度和重要程度进行划分。首先要做重要且紧急的事情，然后再做重要但不紧急的事情、紧急但不重要的事情。对于既不紧急也不重要的事情，要直接过滤掉。这样才能将时间效益最大化，才能提高管理活动的产出量。

第三，实行标准化的工作模式。为了能够有条不紊地进行工作，提高管理活动的效率，最好的方式就是建立标准化的工作模式。例如，把例会都安排在周一早上或周五下午。

当然，这些只是一些简单的技巧，管理者在实际运用过程中还要根据自己的实际情况进行调整。我们公司有个销售主管，如果早上起太早、休息不好的话，就会一天都没精神，干什么效率都不高。所以，他一般早上都是 10 点钟才到公司，但晚上可以工作到 10 点才下班。这种根据自己的精神状态调整工作时间、提高管理活动效率的做法，我非常支持。

管理杠杆率的高低，等价于各单项管理活动所带来的产出总量的大小。

作为管理者，我们的日常活动不只是完成工作任务，而是将更多的时间用来开会、收集信息和做决策，并将收集到的信息反馈给团队的成员以及上级管理者。所以说，管理者的日常活动 = 收集信息 + 决策 + 信息反馈。

收集信息。要想做出有效的决策，必须依据从一线收集到的数据。以往，管理者收集数据和信息的渠道是会议。但是随着互联网的发展，管理者可以获取信息的渠道也越来越多，例如，短信、微信、QQ 等在线社交平台，以及钉钉等工作社交平台，实时追踪一线的原始数据。

做出有效决策。管理者收集信息是为了掌握团队运营的实际情况，以便做出更正确、有效的决策。最好的决策并不是管理者自己关起门拍脑袋定下的，而是通过决策会议、参考团队成员的意见，共同制定的。

通常情况下，理想的决策会议都会经历 3 个步骤：

第一步：自由讨论，即让员工自由发表自己的意见；

第二步：清楚决策，即在讨论结束后，管理者要清楚地做出决策；

第三步：全力支持，即无论该决策是管理者提出的还是员工提出的都要全力支持，让决策得以有效执行。

做决策并非一件容易的事情。在实际做决策的过程中，难免会遇见各种各样的问题。总结以往做决策的经验，我发现以下几种问题是最常见的，需要引起管理者的注意。

第一个问题：同级群体症候群。如果是一群级别相同的员工在一起，很难快速做出决策。这主要是因为，大家级别相同，任何人都不想站出来当决策者。因此，这个时候必须有一名领导者在场，能够控制决策会议的局面，并快速做出决策。

第二个问题：不想和别人的意见不同。决策会议允许每个人发表自己的看法，但是团队中不乏一些「跟风」的人。他们因为不想跟别人的意见不同，而不发表自己真正的意见，只是附议他人的意见。

第三个问题：怕别人觉得自己笨。担心自己说出不同的意见或方案会被别人嘲笑，甚至觉得自己笨，由此而选择认同他人意见的人也不占少数。

当然，要解决这些问题并不难。这就要求管理者在召开决策会议的时候，要注意观察员工的行为，懂得洞察员工的想法，激励员工表达真实的想法。

最后，进行信息反馈。

安迪·格鲁夫曾说：「管理者不仅收集信息，同时也是信息的来源。」在管理工作中，如果管理者不将收集到的信息进行反馈，那么收集到的信息就如「一潭死水」，无法产生价值。因此，在收集到信息后，管理者要将信息传递给自己部门的员工、自己的上级或者其他相关部门。在传递的过程中，除了要告诉他们基本的信息外，还要告诉他们你对这个信息的思考是什么，下一步决策是什么，你打算怎么做。这样他们也会清楚你的目标和方向，进而给你提供相应的帮助。

一般来说，在向下反馈时，一定要注意 3 点。

第一，首先赞赏、肯定员工的行为。这是激励的一种方式，能够激发员工的积极性和动力，让员工能产出更多的效能，进而提高管理杠杆率。

第二，指出员工的问题，并帮助员工一起改正。纠正问题，其实就是避免产生低杠杆率的管理活动。换个角度思考，指出问题并纠正问题其实就是在提升管理杠杆率。

第三，设定工作目标。反馈信息，目的是为了提升员工的工作效率，进而提升管理杠杆率。因此，反馈信息结束后，还要帮助员工制定工作目标，并鼓励员工努力完成任务。

除了收集信息、决策和信息反馈外，提升管理杠杆率还可以采取的方式是：一次管理活动尽可能影响更多的人，并想方设法让这些被影响的人印象深刻，进而产生更深远的影响。例如，组织一次大规模的团队培训活动，在活动现场发表震撼人心的演讲。通过这种方式激励员工工作的动力和积极性，进而提高员工的产出效能，提升管理杠杆率。

不同的管理活动，其杠杆率不同。因此，为了提高管理者的产出，管理者应当把有限的精力放在杠杆率高的管理活动上，摒弃低杠杆率的管理活动，或者用杠杆率高的管理活动代替杠杆率低的管理活动。

杠杆率高的管理活动通常有以下 3 种。

第一种：管理者一个人可以同时影响很多人的活动。

第二种：管理者一个人的简单动作或者简单的话语可以对别人产生长远影响的活动。

第三种：管理者提供的信息、技术和知识可以对一群人的工作造成影响的活动。

例如，授权给下属，关注用户的反馈，对团队进行绩效评估，这些都是杠杆率较高的管理活动。

除了要明确哪些是杠杆率高的管理活动外，还要知道有哪些管理活动会减少整个团队的产出，即找出杠杆率为负的管理活动，如「上级过度干涉」「管理者情绪低，影响团队士气」「管理者拖延决策」等。管理者在遇到这样的杠杆率为负的管理活动时，一定要坚决地摒弃。

从管理十几人的销售主管到管理一千多人的大区经理，我深刻地体会到管理者身份的不同。我不仅要关注自己的产出，更要关注团队每个人的产出。因为管理者的产出等于团队每个人的产出的和。只有发挥出每个人的潜能和价值，管理者个人的价值才能得以实现。