旅行动力「有力的沟通是清晰、简洁地传达信息」（闪电心理）——销售技巧

就像被闪电击中一样，客户觉得这种沟通方式出乎意料，因为它和正在进行的对话似乎风马牛不相及。在这种情况下，为了激励你的潜在客户和现有客户，让他们被「电」到，你会给他们来一场「突如其来」的鼓动或宣传。

这种沟通需要事先做好准备。你需要找到与你有共同点的潜在客户。用书面或口头的形式向他们传达信息，并确保标题与他们的处境相关，然后有效率地介绍你自己（人品诉求）、引起他们的共鸣（情感诉求），并且要有理有据（理性诉求）。

这种方法的危险在于，它以先谈销售员自己开始，而有一些销售员一说起自己就滔滔不绝。那些更偏向闪电心理的销售员认为，评价一个销售员的好坏，要看他对产品、公司、市场实事的了解度。他们觉得只要跟顾客讲明白为什么他们的产品是最好的，并且给顾客做详细的演示，那顾客自然而然就会下单。他们虽然使用到了人品诉求和理性诉求，但是却忽视了情感诉求。在我们的采访中，我们听到这种信念以许多不同的形式出现：

· 「透彻了解你的产品非常重要，这样才不会被顾客抓到短处。」

· 「我的产品是一个比较复杂的解决方案，在这个竞争激烈的市场里，我必须保证我的顾客理解这个产品独特的卖点。」

· 「我的客户非常有经验。他们想确信和他们谈业务的人能够谈吐自若。」

不出所料，持有这些信念的人来自绩效较低的群体。

当我们向 500 名低绩效的销售人员问及：他们自己认为是什么原因导致顾客不从他们那里购买——即使他们的推销天衣无缝。61% 的人告诉我们：「我想我应该是没有说清楚。」他们这种反应使他们强烈地想要补救这个局面，他们通过同样的销售方式，但是更努力地说明自己的观点。这就是闪电心理旅行动力的表现。

通过交叉参考其他秘诀，我们了解到，这个群体里的大部分销售人员也是持有害怕失败旅行动力的销售人员。这两种旅行动力结合起来，使得他们加倍努力地传达自己的信息，希望通过加大力度突破障碍。他们的另一个反应是放弃手头的客户而用同样的销售方法奔向下一个客户。一位销售员总结了我们从许多人那里听来的说法，「当顾客说『不』的时候，我就转向下一个目标。因为 20 个拒绝我的人里，总能找到一位向我要宣传册，或者同意与我会面的人。这就告诉我，我取得了进展。」

这种热情值得称道，但当你审视销售统计数据时，这种打带跑的做法是可悲的。尽管骚扰客户这种做法不可取，但当潜在客户提出反对时，销售人员确实需要表现出一点自信，因为平均在一次销售谈话中，客户前 8 次都会拒绝承诺，最后才会同意购买。66有句话说「闪电不会在同一个地方击打两次」。也许有些销售人员也认为只要他们试过一次就算完成任务，应该继续向前了，但是美国宇航局已经证明，闪电几乎总是多次击打在同一个地方上，67销售人员也应该有此精神。

以下列出了在每次访谈记录中一致的行为特征，以及持有「闪电心理」旅行动力的人相应的行为模型。

你在这组行为中看到的是那种风度翩翩、气场强大的销售员。他们会挑起并享受争斗，他们会喜欢激烈的辩论。但是，如果卖家只使用人品诉求和理性诉求进行沟通，不管他们多么喜欢挑战、充满魅力，结果总是不如那些用情感诉求去展开和维持一次更难忘的讨论的销售员。同理心的技巧在哪里？倾听技巧在哪里？灵活机动的能力在哪里？这些他们都没有用到。

没有情感内容，推销只能集中在讲述事实和提出意见上。对此会做出反应的买家是那些已经在情感方面有所领悟，对自己的选择做了研究，可能已经做出偏好决定，现在只是为了核实实际情况和相关数据，并测试市场情况以确保他们喜欢的供应商是可选方案里不错的选择。

不管是在什么情况下，只有 3% 的顾客会像这样积极购买——其余的就不会了；687% 的人随时打算改变主意；30% 的人看到了需求，但还没有准备好行动；另外 30% 的人看到了需求，但对你的公司不感兴趣；还有 30% 的人没有需求。

最后，受「闪电心理旅行动力」驱动的销售员的机会十分有限，因为它只吸引那些快要下单的买家。如果你的产品是简单的、商品化的，顾客很容易理解它，他们可以在没有你参与的情况下完成大部分的采购步骤。那么，很显然的，销售过程是通过营销来创造知名度，使客户下单从而完成交易。在这种情况下，可能根本不需要销售人员，尤其是当数字化在我们的商业生活中占据越来越重要的地位时。

《销售力量》（Selling Power）杂志的首席执行官盖哈特·葛斯万德那（Gerhard Gschwandtner）曾写过一篇文章，题为《你有被科技取代的风险吗？》。69文中他指出，手机最终取代了电话亭；小小的自动取款机取代了银行出纳员；自动应答系统取代了接线员；流媒体服务取代了录像店职员。他认为我们正处于一种「取代经济」中，技术正逐渐淘汰老旧的商业模式。

对此，群发数据服务 Jigsaw.com 的联合创始人加思·莫尔顿（Garth Moulton）认为：技术正助力将工作模式从面对面的销售人员作业转化为通过网站、邮件、聊天或电话销售的内部团队作业。他预计，随着实地销售慢慢转为非实地销售，成本会降低，员工数量会减少。研究公司 CSO Insights 的合伙人吉姆·迪基（Jim Dickie）表示，如果销售人员所能做的只是谈论产品，他们的工作肯定面临被取代的危险，他觉得传统卖家的角色需要相应地转变。

这是否意味着以「闪电心理」为旅行动力的销售员将日渐稀少，直至消失呢？

在产品简单且需求旺盛的行业中，客户在下订单前可以自行了解产品信息，卖家的角色几乎完全是行政上的，集中在处理文件上。逐利心切的财务总监很可能会用网页式的订单处理系统来取代这些角色。

然而，在产品高度复杂、科学或定制化的行业中，与专注于产品的专家讨论问题的能力很可能仍将是采购过程中的一个关键部分。我们看到，解说行业和私人定制行业的销售员在上述行业中可以如鱼得水，因为他们的推销词是围绕着人品诉求和理性诉求的，即以人和产品为中心。

麦肯锡公司（McKinsey & Company）的分析师提供了以下观点：

同一位销售代表就可以向所有买家推销所有产品的时代已经一去不复返了。由于行业整合、产品激增，以及买家越来越精明，销售人员被要求去销售越来越多的产品和解决方案。客户迫使供应商每一次销售的同时要带来充分专业的产品知识。其结果是，B2B 公司必须做出选择，是雇佣许多销售人员来销售不同的产品，还是增加一批销售专家来协助前线的同事？正如一位采购经理所说，「大多数情况下，纯粹的销售人员根本帮不了我们，我们真正需要的是技术专家来设计正确的解决方案。」

看一看网络设备集团思科系统公司的经验。思科系统公司除了为众多领域诸如医疗、高等教育、制造业等提供虚拟交互解决方案外，它还为自己的客户提供「虚拟专家」服务。这一服务使全球销售专家的差旅费减少了 50%，每年节省数百万美元的费用。它使销售代表与客户相处的时间平均增加了 40%，提高了销售代表的生产力，促进他们实现了家庭和工作的平衡。客户现在发现更容易找到销售专家进行咨询了。最终，销售代表可以花更多的时间在高价值的面对面销售活动上，例如与当前客户的复杂互动以及更加努力寻找新客户。70

我们清楚的是，抱有这些信念的销售员如果明确自己应该履行的职责，那他们就会在大批量的销售交易中有很好的表现。如果雇主给他们的定义、衡量标准和培训本身就是错的，是一个脱离现实的角色，那么问题必然就会出现。为何呢？比如说，一种新的销售培训概念正在流行（例如，将人们打造成「解决方案卖家」，让他们扮演纯粹的以产品为中心的角色）。要想拥有一支富有生产力和积极性的销售队伍，就得帮助他们觉得自己适合这个职位，这点很重要。要实现这一点，首先就要为不同的销售角色定义不同的、准确的职位描述，并且要用与之相对应的测量方法和薪资标准。常言道，「不要试图教猪唱歌，那只是浪费时间，还会惹猪生气。」正是这个道理。

同样明显的是，在端到端销售过程中需要情感诉求和说服力的地方，受闪电心理旅行动力驱使的销售人员无法取得成功。总的来说，这种销售情况最好由相信雷鸣心理旅行动力的销售人员来处理。