旅行动力「有力的沟通是展开持续和有意义的双向对话。」（雷鸣心理）——销售技巧

高绩效者会与他们的客户保持持续的、有意义和适应性的对话，因为建立信誉，是在对的时间和地点发现新的销售机会最可靠的方法，即使这种方法看不到立竿见影的效果也无妨。他们发现这么做以后，客户对后续所有供应商的评估标准都会受到他的行为的影响，他们因此获得了增量优势。他们会定期地将自己和公司品牌暴露在现有客户和潜在客户面前，因为他们知道，持续和重复的曝光（通过电子邮件、印刷品、电话、短信、会议和社交媒体上的帖子）就像山间的雷鸣——在最初的对话之后很长一段时间里，它会来来回回、上上下下地不断回荡。

正如一位高绩效者解释的那样：「我的工作职责是让客户在探讨我公司提供的解决方案理念时，把我视为他们内部圈子里不可多得的人。要做到这一点，就得让他们了解我，信任我，并且看到我不是一个势利眼，不仅仅是在他们从我这里下单了以后才愿意为他们做事情。」

以下列出了每次访谈记录中一致的行为特征，以及持有雷鸣心理旅行动力的人相应的行为模型。

当我们向 500 名高绩效的销售人员问及：他们自己认为是什么原因导致顾客不从他们那里购买。大多数人会告诉我们类似的话：「信息、观众或时机不对。因此，我会向他们提问，认真倾听，并利用我学到的东西来重新校准。」路易斯·乔丹这样表达这一观点：「当我第一次参与建立商业关系时，我没有认真倾听客户的真正诉求。不止一次，我偷工减料，做出臆断，自以为是。这是我在销售中学到的最有价值的教训之一。就像一颗子弹，失之毫厘，差之千里，所以做一个细致入微的观察者至关重要。不要想当然，也不要放弃。你最终必须做出判断，但不要过早地对任何给定的情况下结论。」

我们看到，闪电旅行动力使卖家倾向于更努力地推销，而雷鸣旅行动力则促使他们在深思熟虑后重新调整。举个例子，一位高绩效者花了 10 年的时间只为他的一个重要客户工作，在此期间他没有其他客户。他说：「我的公司实际上让我搬到加利福尼亚去为我的客户工作。我从初级合伙人做起，并在这个职位上待了 5 年，在此期间我与客户保持着持续的有意义的双向对话。」你愿意鼓足勇气，比起闪电心理旅行动力，更多地采用雷鸣心理旅行动力吗？这名合伙人做到了，5 年后他得到了回报。「客户公司到了轮值期，他们必须挑选一个新的客户负责人。因为我们之间建立的关系，我有了很大的优势，最终，他们希望我成为高级合伙人。在接下来的 5 年里，我以洛杉矶为基地，在全球范围内开展工作。没有前 5 年的付出，我就不会得到这个职位。无论是提供咨询意见、分享文章，还是做介绍，就是这些成千上万的小事构成了一段关系的基础。这些事情很重要，你应该不求回报的提供给他们。这不仅适用于客户和目标，也适用于同事和合作者。」

使用雷鸣心理的卖家比使用闪电心理的卖家更乐于听取顾客的意见。这可能很难做到，因为这需要你对自己的专业知识有一定程度的信心，并愿意花数个小时在倾听上面，尽管这么做带来的回报可能微不足道。最后，归根结底，这是一个信念的问题——一种认为这是发展业务的正确方式的信念。使用雷鸣心理的卖家更具好奇心。出于好奇心和对对方真的感兴趣，他们问的问题也会更好一些。

甲骨文的哈里雅特·泰勒告诉我们：「作为一个解决问题的人，我不会采取告诉或推销的方式。我在销售之前会利用我的个人魅力和社交技能来建立别人对我的信任。我是那种好奇心强、善于询问的人，会出于一颗想真正了解客户的心去问一些关于他们本人、他们的目标和面临的挑战的问题。这是至关重要的。」

她的方法是高绩效销售人员的典型方法。好奇心驱使他们提出高难度的问题，不仅仅是为了获得销售资格，而且是为了真正设身处地为顾客着想。他们大部分的时间用来倾听而不是讲话，并且表现出对另一方发自内心的尊重，不会设想自己作为销售员是智高一等的。

来自苹果公司的一位高绩效销售员分享道：「我们应该把自己看作一名学生，去了解客户的业务，了解他们的客户、市场和竞争对手。从他们那里才能学到我们最想知道的东西。因此，我们必须倾听。」

路易斯·乔丹说：「我认为与顾客感同身受是很重要的，这将让你离销售更进一步。如果你不在乎他们，他们同样也不会在乎你。让他人对于你的推荐将怎样为他们带来提升和优势以及更好的产出充满热情，这种能力非常重要。在你的事业不断发展进步的过程中，你当然可能会与比你更有经验的人共事，你应该向他们学习，从他们的经历中学习。要想成为一个好的沟通者，关键之一就是去观察。倾听人们构思和交流想法的方式；观察他们如何使用肢体语言，如何展示他们的倾听能力。要一边倾听一边观察。每个擅长销售的人都在某个时刻、某个地方学会了如何做到这一点。」

美国商业图书作家基思·罗森（Keith Rosen）向销售人员提出了以下问题：「想一想你什么时候受到过正规的倾听培训，答案很可能是从来没有。我们当中很少有人受过专门的有效倾听技巧培训。大多数时候，我们都认为倾听仅仅是听客户说的话。现在，如果我们知道有效的倾听大有裨益，那为什么不去更好地倾听呢？可能是因为它需要集中注意力、努力工作、富有耐心，需要理解和复述别人的想法的能力，以及识别非语言交流的能力，比如肢体语言。倾听是一个非常复杂的过程，也是一种需要刻意地努力、领悟力和情感投入才能习得的技能。」71

他认为，有八个错误的行为限制了我们的倾听能力：

1．与客户谈话的时候，你是否在想其他事情？（心不在焉）

2．在同客户交谈时，你是否会稍作停顿，以便将语言组织一下再说出来？（准备答案）

3．保持安静对你来说有多难？你会不假思索地说话吗？（强迫性/冲动）

4．你是否会为了能发表自己的评论而假装在听客户讲话？（埋伏）

5．你试过选择性倾听吗？你是否会根据自己的判断去听你想听到的事情？（判断）

6．你是否意识不到对方通过肢体语言传递的信息？比如面部表情、眼神交流和语调。（不完整倾听）

7．你是否允许环境中的背景噪音妨碍你的倾听？（噪音性压力）

8．你是否根据过去的经验或与其他客户类似的情况，进行过滤性倾听？（比较）

基思还为成为一个更好的倾听者提供了八种方法：

1．保持沉默，表明你在积极倾听，多多停顿。

2．客户说话时切勿打断。

3．全身心投入，收起你的电子设备。

4．让客户有被倾听的感觉，比如这么回应：「我听到的是……」或者「您接着说」。

5．做一个以解决问题为要务的听众，将注意力更多地放在预期的解决方案上，而不是出现的问题上。

6．听出别人没有说出口的话，找到言外之意。

7．抵制反驳的冲动，不要与客户争论。

8．倾听出可以为你所用的信息。

正如美国医生、诗人奥利弗·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes， Sr.， 1809 年 ～1894 年）所写的那样：「说话是知识的范畴，倾听是智慧的特权」。

高绩效者对客户个人非常好奇，比如：他们的动力是什么、他们的兴趣点在哪里、他们想实现什么目标、为什么这个目标还没有实现、他们的阻碍是什么、如果无法达成目标会带来什么后果以及他们如何与组织中的其他人相处？除此之外他们还好奇，假如他们是董事会的一员，那他们将如何改善客户的业务情况？这些谈话围绕他们的好奇心展开，以倾听为主。

路易斯·乔丹向我们讲述了他职业生涯中最满意的一笔交易：「当我刚开始在一家大型专业服务公司工作时，我成交的一个最大项目大约是 25 万英镑。公司要我去一家保险公司见一个资历相对较浅的人。很快我就发现，这将是一个巨大的机遇，因为与我交谈的这个人显然将会在他公司里青云直上。我立马意识到我有机会与之建立真正的友谊。我倾听他谈话，与之产生共鸣。当会见结束，我准备回到自己办公室的时候，在出租车上我接到一通电话，得知我们这个项目的第一个阶段进展顺利，这个项目长期合作下去最终会带给我们数百万英镑的收益。某种程度上来讲这就是一场『革命』。客户那边这个项目的负责人连续两年获得最高奖金。20 多年后，我们成了终生挚友，他以我的名字给他的一个孩子取名。当然，我们也需要克服重重困难，但在我们俩的人生中，这都是一个分水岭。当我在出租车上接到这个电话，得知我们已经成功进入了第一阶段时，我还不太肯定，因为我不是合作伙伴。但没过多久我就成了合伙人，销售线形图骤然升高，我的业绩突飞猛进。因为他们需要的正是一位有同理心的人」。

高绩效者认为，他们的每一次讨论都应该在「一无所知」的状态下进行。「他们的杯子是空的，等着被倒满；而不是满的，等着被倒空。」

当然，也有可能，通过坦诚地讨论目标、障碍和可能的解决方案，卖家可以只靠概念就与买方达成交易，完全不用对买方将要使用的产品或服务本身详细说明。如果被问到技术性的问题，他们也能解答，但这不是他们的开场白。

如果公司实现了它的商业目标，那么客户的个人目标如何能够加速实现，这是大多数客户在你到访之前就已经在考虑的问题。由于大多数销售员只会谈论自己的产品，这时候如果你表现出对客户的利益感兴趣时，你的声音在喧嚣的人群中就会如雷贯耳、与众不同。谈话中的情感诉求就是在这时候产生：通过在对话中加入他们感兴趣的元素，给顾客带去他们真正关心的东西。先赢得他们的心，然后赢得他们的赞同。

哈丽雅特·泰勒建议，要注意大多数销售的达成需要征得多人的同意，因此谨慎的做法是考虑多人的利益。这需要高度的适应能力，因为解决方案可能因为各种原因需要满足不同的人。

「你必须获得共识。客户既希望解决方案是现成的，也希望它如量身定制般适用。关键是不要太早地将它亮出来，不要一开始就介绍你的产品，然后让客户产生这个产品不是他们心中所想的第一反应。你不将产品拿出来，他们自然想不出来它是什么样的」，哈丽雅特说道，「因此，你必须先掌握他们的看法，然后把你听到的与之相关的信息和你对他们行业当前或正在出现的趋势的了解联系起来。给他们一个理由，让他们把你当成一个专家，可以从你这里听到他们应该了解的稀缺知识。这样就将他们那些先入为主的想法都消除了。他们的『水杯』倒空了，你才有机会用你的『水』——一种让他们从现状走向梦想的想法——来填满他们的『杯』。」

像这样销售意味着将预先构建的陈述内容和解决方案视为参考，而不是固定的标准。这些高绩效的销售员讲述的故事和例子根据客户的不同而不同，并且，一旦意识到他们应该给客户讲的故事的关键情节点是什么，他们便会做出相应的调整。顾客很容易在听到与自己有关的独特故事时产生共鸣，并将自己视为故事的主角。研究表明，在任何陈述中，63% 的人会记得故事内容，但只有 5% 的人记得数据信息。回想一下，你上次的销售陈述中讲的是什么故事？

在结束这一章时，我们将分享一个故事，这个故事无论是放在今天还是在 1978 年刚发生时都能引起强大的共鸣。故事是这样的，一位顶级销售员正试图做成他职业生涯中迄今为止最大的一笔交易。上一次他去客户那边面谈，还在餐厅等待那位客户的时候，在咖啡机旁，他和一位没有直接参与该项目的主管闲聊了起来。

这位雇员透露，他儿子所在学校的所有孩子都收藏了 6 英寸的星球大战玩偶，但他没能给儿子买到任何东西，因为这些受欢迎的角色在上架几个小时内就被抢购一空。他找不到任何冲锋队员，也没有欧比旺·肯诺比（Obi-Wan Kenobi），更别提带着斗篷的贾瓦人（Jawas）了。20 世纪 70 年代运输还不发达，这些物品重新上架要花数月的时间。这个故事就是随口一说，闲聊，跟销售没有任何关系。

几周后客户公司的管理层改组，两个部门合并了，这次交易的决策权落在了之前在咖啡厅遇到的那位同事身上。我们的销售员一听说这个新老板是谁，就意识到他们早已谋面。这让他萌生了一个想法。

当他进去推销时，他在会议室的桌子上放了一张大纸，这是他前一天晚上用黑笔仔细画的。纸上画了一个由多个圆圈组成的图，这些圆圈用虚线连接着。圆圈上被贴上了「塔图因星球（Tatooine）」、「死星（Death Star）」、「叛军基地（Rebel Base）」和「战壕追击（Trench Run）」的标签，让人想起第一部《星球大战》（Star Wars）电影中的关键地点。

在他的公文包里，有一堆令人垂涎的《星球大战》人物玩偶和一把蓝丁胶胶条。他讲到客户组织如何第一次意识到变革的必要性，谁支持变革，以及哪些员工投入时间来实现变革。纸上还贴着 R2-D2（《星球大战》的机器人）、卢克·天行者（Luke Skywalker）以及罕见的欧比旺·肯诺比和贾瓦人的玩偶，旁边写着真正的员工的名字。他们正在处理的问题被不同颜色的笔草草地写在纸上。故事告诉他们要在心中设定一个目标，但首先必须在死星中打破不确定性、克服挑战。战壕追击的圆圈渐渐被突击兵填满，每个突击兵头上都粘着一个空白的标签纸。这个销售员坚持让房间里的利益相关者决定他们的首要任务是哪六个，并把这六个任务需求写在标签上。

在一次由汉·索罗（Han Solo）掌舵的超空间之旅后，英雄们抵达义军基地，这时销售员解释了他的解决方案。他在战壕追击这个圆圈里写下了供应商实施这个解决方案的过程，然后听众们开始讨论解决方案里的每个要素是否有能力击落在纸上昂首站立的突击兵。很有意思的是，大家都觉得这个方案应该稍稍改进，然后他们用欧比旺的塑料光剑和楚巴卡的弩枪砍倒了突击兵。

这位销售员问每个人实现这些结果的感觉如何，他把每个人的感觉写在他们的名字旁边，然后他在死星上画了一个红色的爆炸标志，写上一组数字，然后用大写字母标上「任务完成」。

当负责项目的经理问他们是否会收到正式的建议书时，销售员指着那张五颜六色的图纸说：「（他指着义军基地）这就是我们要一起做的。（指着突击兵）这些是将会解决的问题，以及你们这么做会带来的感受。（指着死星旁的数字）这就是成本。你们知道去哪找我，请你们收下这些玩具吧。愿原力与你们同在。」说完他收拾好公文包，离开了。

他临走的时候看到那位经理的脸色变了——他恍然大悟，意识到原来这位销售员还记得几周前他们在咖啡机旁的闲聊，费尽心思找来这些很难找到的动作玩偶，还做了一次有趣的陈述，不仅回答了他们公司的问题，还解决了他作为父亲的需求。

这位销售员推出了最昂贵的解决方案，并且轻松取胜。多年后，人们仍然记得那次富有创意的陈述——竞争对手的闪电式推销一闪而过，早已被人遗忘，而这位销售员的雷鸣声却经久不息。

—

下一页是沟通力目的地信念的评估表。找一个安静的地方，思考这些问题，写下你的回答。这样做会让你踏上使用销售习惯之路。在此之后，我们提供了更多关于沟通力的见解，这些见解由我们为了研究而采访的来自世界各地的模范销售员提供。