好的销售领导仍然是关键--销售的关键在哪里？

如果问我在以局外人的身份到公司里帮助他们改善销售表现的十二年里学到了什么，那肯定是，销售领导是绝对的关键。销售人员都能够做到在本书第二部分描述的那些赢取更多新订单的全部最佳做法，但是如果没有一个健康、高性能的销售文化，如果管理者不能让人们对目标负责、维护强健的机遇渠道，如果才能没有被适当管理以各得其所，顶尖高产者没有被留住，表现不佳者没有被快速解决掉，那么，一切都是白费。销售领导至关重要，任何销售技巧、销售流程或者销售工具都不能弥补糟糕的销售管理或者不健康的销售文化带来的伤害。

这也正是为什么我写下了我的销售管理一书并在过去几年里倾注了更多时间来帮助企业提高销售领导的效能，而减少了直接辅导和培训销售人员的时间。残酷的销售真相是，如果公司期望和需求更多新业务，那么，管理层应该做的第一件事是照照镜子自省，而不是马上指手画脚来告诉销售力量怎样做更好！

过去一年感觉像是一次大型的「销售就这么简单」的世界巡讲。我受邀为五大洲的企业主、高管、销售领导和销售经理主持研修班。在全球的主管和销售经理身上花费了这么多时间，我从中可以了解到的最有趣的一点是，所有这些领导者面临的问题并不是相似，而是完全相同！不管我是在圣路易斯还是圣迭戈、西班牙还是南非、新加坡还是圣保罗，销售管理层面临的挑战完全相同，而且这些挑战的解决方式也很容易确定。

◎ 责任制并不低级

现在，讨论培训销售人员的重要性真的很时髦，而且，我也同意这一点。培训是销售领导者工作中很重要的一部分。我是训练经理人和指导销售的拥趸。在我的职业生涯中，我从老板们对我的训练和指导中受益匪浅，而且我绝对相信管理者需要培训他们的团队，不管是涉及销售技能的开发还是机遇推进战略的指导。毋庸置疑，培训是很棒的一件事情。

对领导者们来说更时髦的是可以口若悬河地大讲他们是如何「支持」自己的销售团队的，而且每次一个糊涂的主管或者经理说出「销售支持」这个词组时，你都会觉得他们收红包了。我没办法对支持销售提出明确的异议，但是我想说的是，我不确定你能找到三个人对这件事的含义达成共识。

所以，当这些风云人物推广销售支持并对那些将培训优先于管理的人大加赞赏时，我在花了大量时间观察表现优秀和不佳的销售领导者以后只能分享这一小趣闻：责任制，尤其是在被执行得很好的时候，胜过每月天天的培训和支持及两天打印一次的销售报告！当管理者检查一名销售人员的实际成果并与目标进行对照，同时检查这名销售的渠道健康状况时，并没有什么可忌讳的，也不会政治不正确，更不会让销售人员失去动力。

在《销售就这么简单》一书中，第 20 章是最受欢迎的一章。而且，只要管理者每月组织有效的一对一的责任制会面，并从中概括出最佳做法进行落实，销售团队的文化和结果就会得以改变，我见证了这一切。当管理者（以这一特定顺序）检查一名销售人员的业绩、渠道和针对已确定目标客户采取的行动时，美妙和有效的事情就会发生。

销售经理每个月坐下来与每位销售人员正式会面，不是为了培训，也不是为了听借口，更不是为了让销售代表来要求经理们替自己干活，而只是为了让销售人员负起责任来，为了让他们对自己的业绩（结果）负责，对他们现在所付出的努力在未来（渠道）产生的结果负责，对他们为了产生和推进机遇而专注的方面（行动）负责。这一非常简单的举动可以产生改革性的后果。管理者高效地做好自己最重要的工作——让销售员对自己的工作负责，而且没有什么工具、技巧和培训能够达到对销售的这种改善效果。而且执行好责任制的好处是这并不会让团队成员失去工作动力。每名销售都明白，销售和业绩挂钩，而且业绩是渠道健康（机遇创造和推进）的产物。进一步讲，如果有销售人员因为管理者花精力检查业绩和询问渠道健康状况而愤愤不平的话，那么他可能入错了行。老实说，一名拒绝为自己的销售业绩和充盈渠道负责的销售人员很可能不可以委以带来新业务的重任。

◎ 正确的管理者和有效的销售运营团队能够改变整个游戏

我很少提客户的名字，不过是为了保护他们的身份和机密。但是有时候，我会和一家这样的公司合作，它在销售领导的角度付出甚多，而且它的主管超级有才华，与它共事的体验让人印象深刻、不得不提。有一家公司就是这种情况，我在过去的两年里在它身上花费了大量时间。Teradata 天睿公司对我们的关系和它的主动直言不讳，甚至在博客上直接说明我们共同合作的项目。这样一来，如果我不跟你分享这段经历，那就是我的疏忽了。

在我的职业生涯中，我接打过几千个电话，但是少有让人记忆深刻的，而来自 Teradata 天睿公司销售运营全球副总裁 Nate Holiday 的电话则是我接到的很难让人快速忘记的一个。他跟我解释说，他们的任务是创造一个「销售归属」文化，并采取重大举措来对全球的一线销售管理者进行投入。然后，他问我是否愿意帮忙。我的第一反应让他很惊讶。「Nate，我怀疑我没有听清楚。请你再重复一遍，好吗？我觉得你说的是，你和 Karen Thomas（美国的执行副总裁）致力于创造一种充满吸引力的 Teradata 销售文化，让它成为顶尖销售天才寻求的目的地，而同时你又希望来提高你们前线销售管理者的办事能力。但是我觉得我肯定听错了，因为没有人想做这种难事儿。大部分主管都是照搬一下销售培训，然后就完事儿了。」

Nate 对于我的讥讽之言大笑不已，并向我保证我听得没错。他和 Karen 确实有任务在身，而且他们和我一样相信，前线的管理者是驱动健康的销售文化和提升业绩的关键。

对于跟 Teradata 天睿公司和 Nate 合作的乐趣还有他的团队达成的目标及我在这个过程中学到的东西，我可以写一整本书。整个体验和我职业生涯中的其他合作一样，非常令人振奋，又具有教育意义，同时还充满挑战。在与 Nate、其他有天赋的主管们、他的销售运营团队的成员及 Teradata 世界各地的领导者和销售管理人合作的过程中，我深受启迪，其中意义最为深远的莫过于我意识到了一个具有良好领导的销售运营团队可以多么有力量、多么高效。

在我观察的大部分组织中，销售运营很多时候是不太相关的因素。它们只是被放在那儿，进行尝试，开创一些事情和流程，为销售团队获取和完善工具。它们试图协助销售主管们，并提高销售执行的透明度和责任制。但是总的来说，它们并没有太多的影响力，而且有时候它们的影响还是消极的。销售运营常常增加销售团队的工作量。常常，它们的「经过改善的新的」流程和销售工具都很繁冗、无益，而且很少为这一领域提供价值。如果进行民意调查的话，大部分人包括我都会对销售运营投不信任票，并且会抱怨，很多公司的销售运营只为自己和它自己的目标服务，而不是为销售团队服务。

但在 Teradata，情况并不是这样。我亲眼见证，一切都非常不同。Nate 会定期拿总部和销售运营经常在销售中设置的「公司税」来警告组织中的其他人。这种「税收」是公司领导层强加在销售工作的规则、要求和流程上的，并不考虑因此而产生的麻烦或机遇。Nate 所捍卫的一切贯穿在他对投资回报率的追求上，他经常问这个问题：「和能够产生的利益相比，这么做将会给这个领域的人们添加什么『税』？」他声明，销售运营的任务是为销售团队创造更多的价值，而不是从中提取更多价值。如果我们要让销售团队来接受一个新工具，那么这个工具最好能为使用者提供价值和帮助，而不只是获取或收集公司自己讲的需求信息。作为一名领导者，Nate 致力于提高销售的有效性，增加销售人员与客户会面的时间，降低公司税率，减少那些看起来只为了服务企业机器的内部要求。当销售人员读到这儿的时候，会不会深有同感？为一名真正明白销售运营的角色——服务和支持销售团队而不是折磨销售团队——的销售运营领导者欢呼三声。噢，我多么希望其他人能够注意这一点，并以 Nate 为榜样。

和 Teradata 对销售运营角色的定位比起来，更让人印象深刻的是它对销售管理者的投入和决心。和我曾经合作过的任何一家公司相比，Karen、Nate 和其他主管持续展现出了更多的投入来提高这一领域销售团队领导者的有效性。不管是让我开设研修班来帮助超负重的经理人中止他们「英雄模式」的管理趋势（并将时间和精力重新聚焦在让他们的销售人员成为英雄上，而非努力替代每个人的工作），还是 Nate 花苦工夫来升级对经理人友好的网址 Salesforce.com，所有的付出都很明显。

我见过很多对 Salesforce.com 的并不完美的使用，我也是第一个严厉警告销售领导的人：也许 SFDC（Salesforce.com 的缩写）是一个很棒的工具，但是它自己本身是不能解决你的销售、销售流程和销售管理中的问题的。Teradata 的销售运营团队不仅竭尽全力量身打造和 N 倍升级了 SFDC，同时还围绕以《销售就这么简单》为主题的责任制和我们在培训中教授的培训框架创建了漂亮和有用的管理者操作界面。我从未见过对 SFDC 标准更一致、更符合实际、调整更快速的落实。我想对 Nate 和其公司对此没有保持一成不变而是努力做好的坚定决心表示大力支持。

在初次展示之后，他们又花时间开展了一轮量身定做的研修班，让那些经理人练习如何利用 Teradata 新的操作界面来落实责任制和培训。那些经理人的反馈都很满意，他们真的很感激公司倾注这么多来帮助他们取得成功。

通过这次合作，我最大的收获和对高级主管们最强烈的劝诫就是，谁来引导销售运营的举措执行真的很重要。Nate 和我就这一点曾展开过交流，我们都同意，他的销售运营团队和这些重大举措的成功很大程度上都得益于这一事实，即在担任这个角色之前他曾是这家公司的一位大获成功的销售人员。他来自这个领域！我相信，要想让一个销售运营团队脱颖而出、获取像这种程度的提高（和尊重），唯一的方法就是让一名顶尖高产的销售人员做领导。不是一名管理人员，也不是一名需要你帮助提供软着陆和避风港的挣扎中的销售人员，你需要的是一位已经经过验证的表现优秀者，一位完全明白在这个领域获胜需要什么并因为过去的成就可以快速获得尊重的人。从 Nate 踏入主管位置、领导销售运营的那一刻起，他最大的热情就是为这个领域提供支持。他自称，自己的任务是在内部赢得大家的赞同来形成「领域优先」的思维模式。我可以证明，他完成了自己的任务，而且他们公司健康的渠道和业绩也证明了这一点。

◎ 如果员工不能各得其所、人尽其用，则很难赢得新订单

我承认这一点。一提到销售才能这个话题，我就像一盘坏掉的磁带，一遍又一遍地播放着同一首曲子。我不会因为不停地自我重复而抱歉，因为不管我走到哪儿，这都是一个问题！就在昨天，跟我们市场部的领导团队坐下来交流的时候，没等别人问，一位主管就表达了自己对很多公司的失望，因为它们不停地让「农民」销售员去狩猎新业务。我特别赞同地点头，并分享说，我实际上把这种类型的销售人员称为「动物园管理员」。因为这些很棒的、服务优先的、以客户管理为中心的销售都非常擅长「照顾」他们现有的客户，他们负责喂养、保护、洗刷和清洁。这些「动物园管理员」在服务、维护和补给现有客户方面做得非常棒，但是通常这些工作对于主动获取新业务不太有用。

让我感到疑惑的是，当我把销售猎手和「动物园管理员」进行比较时，竟然没有人跟我争辩。因为有一个相当广泛的共识是，大部分猎手不擅长管理现有客户的日常需求，而且如果给团队中这些珍贵且稀少的真正猎手安排客户管理这一沉重的服务会产生大量的机会成本。同样，如果管理人员持续无理地希望他们素食、维护和平、避免冲突、关系优先的「动物园管理员」变成手持长矛、嗜血大型狩猎游戏、成功的新业务开发者，我怀疑他们是否脑子清醒，人们也没有任何异议。

虽说人各有志，但是为什么大部分主管这么不愿意直面并解决这个问题、努力进一步明确销售中的角色呢？我摇了摇头，因为尽管我很少听到有人质疑我过于简单的「猎手-动物园管理员」理论，但是我发现更少有销售领导者花工夫来开创更多特定角色并将合适的人放在这些职位上。

聘用了与职位需求不匹配的销售人才会引起表现不佳的问题，而使其更加严重的则是人力资源在这一等式中加入了自己的偏见。过去当听到人力资源经理宣扬为销售团队聘用具有合作精神的团队成员的重要性时，我常常觉得很开心。但是，今天我只会觉得生气，因为我亲眼见证了这种做法造成的伤害。我一听到这种废话或者看到对销售猎手角色的职位描述是一位与他人合作良好的完美应聘者时，就会大声抗议并发出警告。你真的想找一位把团队合作和成为公司的好职员当作自己最引以为豪的特征的人吗？还是你想找的是一位无畏的勇士，可以派到荒野中去狩猎，为整个公司提供赖以生存的食物？是的，这就是我的想法。所以，在招聘之前请三思，不要为一个需要杀手素质才能成功的（新业务）岗位招募活在不安中的维和人员。

为了避免让客户做出不妥的聘用，我严肃以待，开始推动销售领导者对销售职位重新进行公开招聘。招募信息中不再含有对公司和职位的所有那些典型的、辞藻华丽的、公式化的描述，而是对职位需求真实以告，坦诚说出会在这个岗位上成功的是哪种人。写出这种职位描述，来击退不合适的应聘者，同时吸引来合适的应聘者！

对于这一点，最好的例子就是本书前面第 13 章中提到的那位销售达人。我们都清楚地知道我们需要一个什么样的人在这个职位上大放异彩。我的客户寻找的是一位充满动力、无所畏惧的新业务开发者，不但能够自己创造新机遇，还能够在会议室里与高级主管们近距离对峙。当我们为搜寻公司写下职位描述时，除了要包含这份工作所有有吸引力的元素，还要非常清楚地说明完美的应聘者应该具备——

• 相信：传统的客户开发方式依然能够有效地获取会面机会

• 明白：尽管公司确实参加了贸易展、在行业活动中发表了演讲并不时收到内部需求订单，但是销售人员要承担起制造 50% 以上的新业务机遇的责任

• 很自在地拿起电话进行销售

招聘广告中的描述还应该能够筛除那些不愿意承担责任来通过自己个人的销售努力充盈渠道的应聘者。这样一来，结果就会很棒。这种广告让那些装腔作势的人知难而退，同时将那些我们寻找的应聘者吸引过来，包括像第 13 章那位销售达人这样的，公司聘用他真的是我见过的唯一一次最好任命。

管理者没必要永远活在他们擅长客户管理的销售人员不能带来新业务的失望中，因为他们要么是不能、要么是不愿意去狩猎。这就是「动物园管理员」的行为方式，也是他们的本质。想象一下，如果你进一步明确销售角色，让人们能够在自己天生擅长的领域毫无压力地工作的话，那么你们团队的整体表现会有什么改变。如果你将真正的猎手放在狩猎的位置，将「动物园管理员」或「农民」放在客户管理的位置，那么，一切将会多有意思，会产生多少新订单？有一点我可以保证：每个人都会更加开心——客户、销售人员、销售管理者，销售业绩也会得到大幅提升。

◎ 落实这两条招聘的铁则

招聘并不是偶然发生的事情，它需要销售管理者花费很长时间、接收很多电子邮件、参加很多会议及做大量其他的工作。由于这些沉重的负担，你认为人们经常会忽略哪项非紧急的任务？那就是招聘。

这儿有个悖论就是，对销售领导者来说，很可能唯一一件最重要的工作就是尽可能用最适合和最高质量的有才之士来充实销售团队，但是，招聘通常是第一个被束之高阁的任务，只是因为它不紧急，而且很少有管理者会对自己的招聘负责任，除非他们当下真的人员紧缺。

对于招聘销售人才，我有两条铁则：

1. 招聘要先于需求。如果你已经选出了一「长凳」的潜在新雇员，那么为团队充实实干人才就会容易很多。这也是为什么对管理者来说很有必要经常划出专门的时间块来进行招聘。在过去的一年里，有好几位不同行业的销售经理向我承认，他们一直拖延跟表现不佳的销售人员进行问题谈话，是因为他们担心这些人会觉得受到了威胁从而辞职。如果你不同意这种观点，我也是。这些懦弱的经理人不过是在直接告诉我，他们不想处理空职位带来的麻烦，不想费劲进行招聘来替代表现不佳者。朋友们，我不能说得更直白或者更深刻了：这就是管理者的渎职！因为担心处理表现不佳者带来的后果或者懒得花工夫去找合适的候选人就忽略问题的存在，只能说明管理者的无能和冷漠。每月只需要划出几个小时来组建一「板凳」的潜在合适人选其实是最佳做法，这可以让管理者避免身处这一艰难境地：陷入困境且不愿追究责任。

2. 永远不要招聘低于团队平均水平的人。如果应聘者不能提高整体水平，那么请从他身旁走开。一旦你聘用了一位拉低你们平均水平的人，那么你就将自己和团队置于了非常危险的下滑斜坡上。当你添加的团队成员让每个人都意识到他达不到平均水平时，这其实发出了一个很糟糕的信号，很可能会摧毁你们的团队文化。在前面讨论要留心平均值时曾提到过的我的导师之一 David Kuenzle，他有一句话引用到才能评估时特别有力。David 会质问管理者，让他们去思考这句话：「没气儿常比有口臭要好。」我喜欢这个表达有几个原因，尤其是把它用在管理销售人才的时候。我已经见证了这一点，而且我相信你们很多人也是。常常，我们放在职位上的大活人会对我们的公司和业务造成损害，而如果岗位上暂时没人的话，损害反而会更小。

如果公司能够真正追究销售人员对业绩和渠道健康的责任，能够意识到给销售团队带来的公司税，能够用真正提高生产率的工具来武装销售人员和管理者；而且，如果真正的销售猎手能够得到更好的支持，可以自由地去狩猎，而「动物园管理员」只需要负责照顾被委托的客户；同时，所有的销售领导者能够优先考虑人才管理和招聘，从而将最合适的人放在最合适的位置上；如果这些都能实现，那么我能想象这一切带来的销售业绩的增长。