打造属于自己的销售神话.得不说的销售漏斗

目前市面上绝大多数销售管理软件（一般被称作 CRM，Customer Relationship Management）都是以销售漏斗（Sales Funnel 或 Sales Pipeline）为核心开发的，这说明销售漏斗对于销售管理的重要性。经过对销售漏斗的研究，我们发现，销售漏斗在发挥它的作用的同时也有其局限性，这也是为什么很多公司的 CRM 系统在使用时的效果并不好，销售人员对其有抵触情绪的原因。

首先我们在这里需要强调的一点是，CRM 并不是销售管理软件，准确的翻译应该是客户关系管理，像我们经常收到的银行在我们生日的时候发过来的短信祝福，这些就是 CRM 的功能，CRM 主要的作用是帮助销售人员和销售管理者更好地收集与客户相关的信息，挖掘客户的潜在需求，拉近、加深与客户的关系。这样的定义对于大众消费者而言用起来更加贴近一些，对于 B2B 的销售业态而言就不是那么合适了。

在 B2B 的销售管理中应该从以下三个层面来进行管理。

（1）一线销售人员，针对销售行为进行管理

与其说是对基层销售人员的销售行为进行管理，不如说是帮助销售人员优化其销售行为。在销售人员的目标方向和销售策略确定的情况下，对销售人员日常拜访客户的行为进行辅导并提供帮助，以帮助销售人员提高拜访效率、优化销售效果。

这一点也是目前销售管理（软件）系统中存在的一个问题：销售人员不愿意填写客户关系管理情况，觉得这是在他们日常销售工作之外的一个负担。之所以出现这种情况，根本原因在于销售人员仅仅填写了内容，而没有得到相应的帮助和指导。销售漏斗发挥作用的三个基本前提是：要求数据是真实的；要求数据是全面的；要求数据是连续的。如果做不到这三点，销售漏斗就无法发挥出其效果，更无法做到销售管理过程中的事前和事中控制和管理。其实出现这种情况的根本原因在于：销售管理者并不理解销售漏斗的精髓所在，仅仅把客户关系管理看作销售结果展示和追究责任的工具，而不是帮助销售人员和支持销售进程的工具。所以，销售人员就会抱着「填写真实的客户关系管理情况会面临上级的批评，那还不如报喜不报忧，多一事不如少一事」的心态填写客户关系管理情况，最后客户关系管理的情况汇总就流于形式了。

所以，结合我们前文提到的基于阶段划分的销售过程管理和基于冰山模型的销售过程管理就是针对销售人员的销售行为进行管理。

（2）中层销售管理者，针对销售过程进行管理

作为一线销售人员的管理者，其最主要的工作就是对销售人员的销售过程进行把控。这里说的把控是指根据销售人员的销售过程，销售管理者给予适时的、适当的帮助、辅导和支持。所以，中层销售管理者就需要每天关注其负责的销售人员的销售过程，那么如何面对多个销售人员的多个销售过程呢？这就需要用到销售漏斗了，具体的我们会在后文进行详细介绍。

（3）高层销售管理者，针对销售结果进行管理

作为高层管理者，你需要将关注点放在结果上，这里的结果包括两部分，一个是每个销售过程最终的销售结果的汇总，另一个是每个销售过程中的关键节点结果的汇总。这样能使高层销售管理者先从宏观层面更好地把控销售工作的整体情况，再对微观的销售团队和个人进行调整，并适时地给予其帮助和支持。

从事前和事中控制的思想出发，有几个节点是关键的。销售机会的获取情况，也就是流入漏斗销售机会的数量和质量，这保证了有足够的销售机会进来；销售机会在销售进程中的进阶性情况（流失、推进、停滞），防止进得多、漏得多；机会的质量，销售机会在最后 1～2 个阶段的情况。

而我们现在很多使用「CRM」的销售管理者恰恰仅把目光盯在了结果上，然后就督促销售人员去努力，胡萝卜和大棒一起上，这是不够的，甚至是不对的。

一家公司的销售管理系统应该分为三个层面，向上偏重结果、向下偏重行为、中间重视过程，三个层面的数据都是由一线销售人员的行为和结果数据分类、汇总得来的。当然，根据不同公司的销售团队的大小、销售业态的不同，在这三个层面的侧重是不同的。例如，针对中小型公司，其中层管理者和高层管理者通常是一个人，但是无论怎样，一线的销售行为和结果是所有销售管理的起点，是销售管理过程中的数据来源。

1898 年，E.St.Elmo Lewis 开发了一个模型，该模型描述了从品牌或产品吸引消费者注意力到消费者进行购买活动的理论过程。E.St.Elmo Lewis 的想法通常被称为 AIDA 模型。此理论过程总结如下。

• 意识（Awareness）——客户意识到产品或服务的存在。

• 兴趣（Interest）——积极表达对产品的兴趣。

• 渴望（Desire）——渴望某个特定的品牌或产品。

• 行动（Action）——采取行动购买所选产品。

采购漏斗通常也称为「客户漏斗」「营销漏斗」「销售漏斗」或「转换漏斗」。漏斗模型与 AIDA 模型的关联是 William W. Townsend 在 1924 年在《债券销售技巧》中首次提出的。

现在，在很多公司中，管理者将销售过程划分为多个阶段，并根据阶段结合销售漏斗模型进行销售管理（见图 4.4）。结合我们在基于销售阶段划分的销售过程管理章节中划分的销售阶段，我们构建了一个销售漏斗。

按照我们设定的【销售阶段】，销售漏斗被划分了六层，当我们在【目标潜在客户群】中挖掘到有效的【销售线索/潜在商机】的时候，其就作为一个【销售机会】流入漏斗，这个时候在漏斗内的各个阶段可能会分布着不同的销售机会，这些销售机会随着时间的推移会出现三种情况：

【流失】——销售失败，销售机会流出漏斗。

【下流】——销售过程推进到下一个阶段。

【停滞】——销售过程停滞不前，在当前阶段停留的时间超过了常规时间。

图 4.4

当销售机会经历所有阶段最终从漏斗流出来的时候就形成了【销售额】，在这个过程中，销售机会转化为销售额的转化率就是【漏斗斜率】。

对于销售和销售管理工作而言，最根本的目的就是达成销售额，获得更多的销售收入。没有人能够将销售机会完全转化为销售额，所以销售漏斗的理想形状是矮、粗的矩形，也就是让更多的销售机会流入漏斗，并将其以最快的速度全部形成销售额。这也就体现了销售漏斗在水平方向上是容量指标（销售机会大小的汇总），在垂直方向上是时间指标（销售过程的时间长短，针对不同的销售业态其典型的销售过程是一定的，有几天的、几周的、甚至几年的）。在某一个具体的时间节点观察销售漏斗中各个销售机会的状态是比较容易的，这需要销售管理者清楚地知道在某一个具体的时间节点看什么，看到的销售机会的状态意味着什么，接下来应该如何行动。

• 时间节点。观察任何一个销售漏斗中销售机会的状态，必须以一个具体的时间节点作为参考基准，这个时间节点可以是现在、也可以是过去的某个时间节点；缺少了时间节点，对漏斗中的销售机会的很多数据将无法进行判断。

• 销售机会数量。这个数量是指每个销售机会预测销售额的汇总数量，关于销售机会数量要参考两个数据，销售目标（额）和过往漏斗斜率（销售机会转化为销售额的转化率），如今年的销售目标额是 1000 万元，过往销售漏斗的斜率是 30%，那么这意味着今年至少要看到价值 3333 万元的销售机会才有可能达成 1000 万元的销售目标额；如果不考虑行业销售的季节性，那么就意味着半年要看到价值 1667 万元销售机会，一个季度要看到价值 834 万元销售机会，如果产品的典型销售周期是 8 周（一个半月），那么意味着当前漏斗中至少要有价值 417 万元的销售机会才有可能达成全年的销售目标，如果数量不够，或者当前漏斗的斜率小于 30%，那就意味着销售人员首先要做的是获取更多的销售机会和提高销售转化率。

• 各阶段销售机会的数量。各个销售阶段销售机会的数量的分布可以帮助我们看到销售机会获取和销售过程推进的连续性如何，也就是看到更多的销售机会是处于初步开发客户、建立关系阶段，还是处于后期的商务谈判、成功交付阶段。一个良性发展的销售团队，其销售机会的分布应该是连续的、持续的，当然这与具体的销售业态有关系，单个销售机会的金额越大，这种连续性会越弱，反之亦然。如果分布的连续性不好，就意味着在过去的一段时间内哪里出现了问题，这个我们会在相关章节中进行分析。

• 销售机会流失数量（率）。我们也可以称之为销售机会进阶率，不过看销售机会流失数量会更直观一些。销售机会的流失就是在各个阶段流失的销售机会有多少，流失的销售机会多了，自然就是这个阶段的销售人员的行为能力有缺失，销售行为和销售任务达成的效果不佳，这也为我们有针对性地为销售人员提供帮助、支持和辅导提供了方向；在这里我们看销售机会流失的数量会更有效，而不是销售机会的预测额。

• 销售机会停滞数量（率）。它指的是超过典型销售周期阶段时间的销售机会的数量，这个指标帮助我们看到销售机会的健康状态。例如，典型销售周期是 8 周，6 个阶段，那么如果一个销售机会在当前阶段停留时间超过 2～3 周，就说明这个销售机会存在问题了，一定要查明原因，是销售行为能力缺失而无法推进，是销售机会已经流失，还是客户的客观原因造成项目的停滞等。如果在销售漏斗中停滞的项目比较多，那么问题就比较大了，如在 2000 年前后，国家对冶金行业管控，造成了很多项目停滞，甚至已经签署的合同客户也专门发来公函暂停项目。

• 销售机会和个人。对于销售管理者而言，在销售漏斗中看到的是其团队所有销售人员手中的销售机会（销售人员填写的销售机会）的整体情况。对于每位销售人员而言也有其销售漏斗存在，所以通过销售漏斗我们还能看到每个销售人员的情况及其手中销售机会的情况，再根据基于阶段划分的销售过程管理或者基于冰山模型销售过程管理去调整销售人员及其手中的销售机会的情况。

当我们在某一个时间节点查看销售漏斗中的情况时可以遵循如下步骤（见图 4.5）。

① 看漏斗中的总体预测情况，对团队的销售情况进行整体判断（销售机会的销售额总和、已完成的销售总额、流失的销售机会的总额，这些数据要结合目标和时间进度来看）。

② 看每个阶段的情况，包括阶段中的销售机会的数量，流失的销售机会的数量，判断各个阶段的健康情况，这里需要注意的是后面的阶段会受到前面阶段的影响，特别是当前面阶段有较大问题的时候，后面阶段中的数据的可参考性并不强。

图 4.5

③ 看每个阶段的停滞情况，我们不仅要看每个阶段中的销售机会的数量，还需要知道每个阶段中销售机会的质量如何，也就是销售机会的停滞情况，我们前面提到过停滞可能存在真停滞（客户原因或销售人员行为能力原因）和假停滞（实际上销售机会已经流失），停滞的销售机会数量的多少将决定这个阶段的销售机会的质量。

④ 看出现问题的销售人员，销售漏斗的真正目的之一是查看销售机会的销售过程情况，进而有针对性地为相关销售人员提供支持、帮助和辅导，所以在前面看到问题之后，我们需要知道问题发生在哪些销售人员身上，他（们）负责的订单的整体情况是怎样的。

⑤ 看销售人员的销售机会，查看具体的销售人员的具体销售机会的情况，首先查看流失和停滞的销售机会的原因，其次查看正常的销售机会是不是也存在着这样的隐患，在这个环节中销售管理者需要与销售人员进行沟通。

⑥ 看销售人员的行为能力，销售管理者通过与销售人员对销售机会进行分析，发现销售人员行为能力欠缺的阶段，给予其针对性的辅导和支持，进而提升销售机会的转化率。

回顾一下销售漏斗和我们前面介绍的内容，通过销售漏斗我们可以从四个方面着手以提高最终销售额，「增加销售机会流入、减少销售机会流失、加快销售机会流速、查明销售机会停滞」这四个方面反映了销售人员在不同阶段的行为能力，从这四个方面着手能够帮助销售管理者看清销售额上不来的问题出在哪里，对哪里进行优化调整可以尽快见效。

我们不难看出销售漏斗对于销售管理工作的作用体现在如下几个方面。

• 分析、评估销售业务当前的情况和未来增长态势。

• 跟踪分析正在进行的销售机会的情况。

• 根据历史数据分析销售问题发生的主要阶段。

• 对销售人员的销售行为能力问题进行分析与判断。

• 销售额预测。

在前文中，我们针对前三个方面的作用进行了阐述，但是在销售漏斗后两个方面的作用我们还没有具体阐述。这两个方面的作用与我们在基于阶段划分的销售过程管理中提到的表 4.1 是有直接关系的。我们将表 4.1 填写完整后如表 4.3 所示。在表 4.3 中我们看到，我们将销售过程进行阶段划分后针对每个阶段的业务目的、所要付诸实施的销售行动和任务、可以利用的技巧和工具、需要获取的客户证据（客户承诺目标）、销售过程推进到下一个阶段的标志，以及完成相应阶段获取订单的可能性都做出了具体的描述，这些内容在帮助销售管理者更好地管理销售过程，发现销售过程阶段中存在的问题，并知道用什么方法和工具去指导销售人员解决问题，以及提升订单获取率是有比较大的帮助的；同时也可以帮助销售人员更加清楚地看到在每个阶段的任务内容和应该实施的行动。

目前，为什么大多数销售管理（软件）系统的运用并不成功？企业将销售过程根据客户的销售业态的具体情况划分为几个阶段，然后就开始统计各个阶段中销售机会的数量（机会个数和机会金额数）。就像表 4.1 一样，提供给使用者一张空表，然后就依据各个阶段的可能性对销售机会进行销售收入的预测，生成一堆漂亮的、直观的图表，让销售管理者，特别是高级销售管理者看起来很舒服。当系统实施之后，问题就会逐渐出现，因为一线销售人员的抗拒，造成了数据不够真实、全面和连续，从而使销售报表看起来并不靠谱，只是在某种程度上方便了销售管理者看销售数字做统计罢了，失去了销售管理系统的真正的意义和作用。因为，不对销售过程各阶段（见表 4.3）的内容进行梳理，我们看到的更多的是结果性指标。当结果性指标好的时候会掩盖销售团队中存在的问题，一俊遮百丑；当结果性指标不好的时候，无论是销售人员还是销售管理者看到了压力，但无从下手，因为缺少过程性和行为性指标的指引，这时销售人员的第一反应是明哲保身，而不是积极地寻找问题。

任何一个企业的销售管理系统一定是「量身定制」的，至少在一定程度上是「量身定制」的。这个定制开发的过程不仅仅是软件实施的过程，更是销售过程剖析的过程。每个企业需要结合自身的情况建立一套适合本企业销售业态的销售方法和知识体系，市面上任何一套销售方法都不会完全适用于一个具体的企业。所以，对销售阶段进行剖析、结合企业实际情况填充相应的内容才是定制化的精髓所在。在表 4.3 之外的销售漏斗中的关系（如流失、停滞、阶段销售机会数量等）都是既定存在的逻辑关系，相关人员只需要根据不同的企业调整销售阶段的数量、典型销售周期的时间、各阶段获取订单的可能性就好了。而且即便对于同一家企业，在不同时期，其销售阶段的划分也是不同的。在市场环境好的时候，我们减少销售过程中的阶段数量，这时我们需要更快、更多地获取销售机会并形成订单，我们要更加关注结果性指标；当市场环境不好的时候，我们要增加销售过程中的阶段数量，使我们能够更加细致地看到销售过程中的情况和存在的问题，以便我们及时采取相应的干预措施。

表 4.3

当一家公司实施销售管理系统的时候要对以下情况有一个清楚的认识。

• 这是一个整体销售情况剖析的过程，甚至需要请销售方面的咨询公司来帮忙，而不是一个软件项目，软件只是实施手段和工具而已。

• 这套系统不仅仅为销售管理者服务，更要为销售人员服务。销售人员不仅要将销售过程中拜访客户的相关内容填写到系统中，而且有权利通过系统获得他们所需要的帮助、支持和辅导。

• 为了更好地达成销售目标，抓过程比看结果更重要，这就需要销售管理者们有着通过数据看本质问题的洞察力和个性化的辅导能力，如果公司内有相应的销售方法和知识、工具体系作为支撑，这个事情做起来并不麻烦。

在我们进行销售漏斗案例分析前，我们需要强调的一点：基于销售漏斗的销售预测是有很大局限性的。基于各个销售阶段可能性指标测算出来的最终销售额预测并不准确，即便销售预测成功的可能性有 95%，最后没有签订合同，那么这个销售额最终也是 0。我们通过销售漏斗中的销售机会和（各阶段之间）转化率的情况，来判断未来的销售趋势，根据销售业态的不同，这种情况也不相同，单个订单金额大，订单数量偏少，这种预测（趋势）波动较大；订单金额小，订单数量多，这种预测（趋势）波动较小。

至此我们一直在对销售漏斗的原理进行介绍，这是我们在实施销售管理过程中的逻辑所在，但是在实际实施过程中，我们看不到销售漏斗的存在，而是通过收集到的销售数据构建了真实的销售漏斗。接下来我们通过一个案例来看看如何在实际工作中利用销售漏斗的原理来管理我们的销售过程。

我们在前文中提到过，任何一个销售漏斗都是基于一个具体时间节点的，这是观察销售漏斗数据的前提；同时企业具体销售业态的典型销售周期也是一个参考值。在下面的案例中我们设定典型销售周期为 8～10 周，如表 4.4 所示。

表 4.4 是销售人员直接填写汇总的基础数据表格，我们从表 4.4 中已经能够直观地看出一些当前的销售情况。当前的时间节点是 2018/12/10，产品的典型销售周期为 8～10 周。那么具体到每一个销售机会的情况，有如下几种。

A，基本处于正常状态，持续推进就好。

B，预计成交时间已过期半个月，且销售机会在方案呈现阶段停滞，这个销售机会是有问题的，而且应该在上一次报表时就发现这个问题，并对这个销售机会进行处理，是什么原因导致停滞了，还是销售机会已经流失了？

C，销售机会处于正常状态，但是还处于相对的前期阶段，存在的变数还较大。

D，这个销售机会几近成功，收好口就好。

E，虽然销售机会已经超过预计成交时间，但是目前处于商务阶段，考虑到每个销售机会的具体情况，这个机会也是基本正常的，作为销售管理者需要了解一下接下来进展的预估情况。

F，这是一个尚处于早期阶段的销售机会，接下来注意后面阶段的推进时间节点、销售人员汇报的销售过程情况和存在的主要问题及风险。

G，销售机会虽然超过了预计成交时间，但是处于最后的成交阶段，项目成交的可能性还是极大的，而且王五只有这一个项目，可能因为其是销售新人，还要看其汇报的销售过程情况和存在的主要问题及风险来对销售机会的情况进行判断。

H，这是一个尚处于早期阶段的销售机会，参照 F 的做法就好。

I，目前看起来这是一个正常状态的销售机会，鉴于当前时间节点是 12/10，预计成交时间是 12/20，还有两个阶段没有推进，这个项目的成交时间可能会晚于预计成交时间，查看具体的销售过程情况和存在的主要问题及风险来判断销售机会的具体情况。

表 4.4

上面我们按照销售阶段的顺序来进行了销售机会情况的分析，除了销售机会 B 存在问题，其他的销售机会看起来还都正常。真的是这样吗？我们将表 4.4 的数据进行提炼、转置成表 4.5 来看一下。

• 目前在商机挖掘阶段没有任何销售机会，这意味着在未来 8～10 周之后，我们可能面临阶段后期没有销售机会或者销售机会很少的情况，这样在未来 8～10 周我们获得的销售额就会偏少。

• 张三目前的销售机会主要集中在后两个阶段，销售机会开发不足，未来一个销售周期内没有其他的销售额。

• 李四虽然在两个阶段有销售机会，但是因为销售机会 B 停滞（或者流失）使他的有效销售机会只有 F 和 H，且都处于销售拜访阶段，销售机会转化情况还不明朗。

• 王五只有一个销售机会，意味着在未来 8～10 周，他没有新的销售额产生。

• 赵六的销售机会分布还好，需要加强前期销售机会的挖掘，以更好地持续产生销售额。

• 虽然这里看到了 473.2 万元的销售额，去除销售机会 B 的销售预测收入 67.2 万元（112 万 ×60%），销售预测额只有 406 万元，并且只有最后的商务谈判阶段的 123 万元销售额比较有把握。

• 从表 4.5 来看，销售机会挖掘工作严重不足，流入的销售机会不够多，势必会对后续的销售额产生影响，查明销售机会挖掘不足的原因是必须立即展开的工作。

• 平均每名销售人员手里有两个销售机会，销售机会总额 768 万元，平均每个订单金额 85 万元，近一半的销售机会集中在后两个阶段，使销售漏斗的形状趋向倒漏斗型（倒标准型），未来的销售趋势不容乐观，要加快销售机会的挖掘速度，增加每名销售人员手里的销售机会。

表 4.5

由于篇幅限制，我们只能将处于漏斗中的数据呈现给大家，已经成交的、流失的销售机会没有呈现出来，对这些历史数据和销售情况的判断和分析也很重要。

根据实际销售过程的数据，在很多时候，我们看到的销售漏斗呈现出来的情况都不是接近标准型（漏斗形）的，接下来我们看看非标准型销售漏斗存在的问题有哪些。

① 倒标准形（见图 4.6.a）。

图 4.6.a

• 销售机会挖掘的方法有问题。

• 销售机会挖掘力度不足或勤奋度不够。

• 销售后半程推进力度不足，销售阶段推进缓慢，导致销售机会囤积，无法实现成交。

• 销售后半程推进的方法、技巧或工具应用不到位，或能力欠缺。

② 哑铃形（见图 4.6.b）。

图 4.6.b

• 销售过程中后程的推动力度不足，导致销售机会囤积。

• 销售中后程的销售方法、技巧运用不得当或销售能力不足。

• 前期阶段销售机会有虚报的情况，造成销售过程中期销售机会流失数量过多。

③ 尖底形（见图 4.6.c）。

图 4.6.c

• 销售机会挖掘基本正常，但中后期的销售成功率快速降低，销售推进工作存在问题，主要体现在销售过程中后期销售能力不足（技巧、方法、工具使用等）。

• 有一些客户在最后阶段会出现突然变更的情况，这是因为前期对销售过程各阶段情况的把握不准。

④ 菱形（见图 4.6.d）。

图 4.6.d

• 销售前期推动工作不到位，导致销售机会数量不足。

• 在销售中期，销售机会的推进速度缓慢，导致项目囤积严重。

• 有的项目在前期并没有放入漏斗，进展到中期才被放入漏斗。常见的原因是，销售人员隐藏销售机会信息。

虽然，销售漏斗模型应用在销售预测方面不够准确，但是基于销售过程对销售机会的把控还是能够帮助销售管理者更好地看清当前的销售情况，并及时做出相应的调整。所以我们在使用销售漏斗的时候要注意以下几个方面。

① 销售漏斗发挥作用的前提：数据是全部的；数据是真实的；数据是持续的。

② 销售漏斗使用的三大原则：控制过程比控制结果更重要；该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到效果；预防性的事前管理重于问题性的事后管理。

（销售漏斗中对各个阶段可能性的设定是为了做出销售预测，但是由于其不准确性，对于销售管理而言意义不大，而且这种可能性的预测与销售人员在衡量销售机会时的做法也不一致，销售人员在衡量销售机会时，更多的是先看还有什么风险。）