关注复盘让业绩增长的销售绝招

一个有效的复盘过程对于销售人员的能力提升和销售管理工作都有着良好的辅助作用。复盘一词源于围棋，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失的关键之处。复盘的方法被柳传志先生引入联想公司之后，在中国的很多企业内得到了应用。但是在实际的管理工作中，特别是针对销售工作的复盘并没有围棋的复盘那么简单，因为围棋复盘面对的主体是棋招、棋路，棋盘上的内容是可见的；但是我们无法拉着客户与我们一起复盘，而且管理工作和销售工作复盘所面对的主体是人，这就有可能产生对当事人责任的追究或规避，尽管口头说「对事不对人」，但在实际的复盘过程中表现出来的就是咄咄逼人。那么应该如何进行复盘呢？接下来我们就一起来看看。

就复盘而言，一般分为事后复盘和阶段性复盘。事后复盘是指一个事情结束后，参与事情的人们及与事情相关的人们一起回顾事情发生、演变的过程，并在今后类似的事情中借鉴复盘取得的经验和成果。阶段性复盘是指一件事情还没有结束，发展到一定阶段之后进行的复盘，主要是总结、回顾上一阶段的情况，并对下一阶段的行动做出调整。

对于销售工作而言，一般会有以下形式的复盘，无论什么形式的复盘都有一个明确的前提，那就是有一个清晰、明确的目标，并且基于这个目标产生了行动过程；复盘就是结合目标对这个行动过程进行复盘，除了讨论过去行动的情况，还要总结和提炼可以传承的经验，如果是阶段性复盘就需要根据复盘的情况调整接下来的行动计划。

（1）月度、季度、年度复盘（针对月度、季度、年度目标）

针对月度、季度、年度销售目标进行复盘，这个复盘可以是针对上一个阶段的主要工作的事后复盘，也可以是一个阶段性复盘。如果销售团队比较新、销售业绩完成得不好可以加大复盘的密度，如一个月进行一次复盘，如果销售业绩还不错，销售团队的情况也比较稳定，则可以一个季度或者半年进行一次复盘。

（2）项目复盘（针对项目目标和项目阶段性目标）

项目复盘可以是项目完成后的事后性复盘，也可以是项目进行中的阶段性复盘，对于项目型销售而言，及时复盘是必要的。

（3）产品、行业复盘（针对产品行动目标和行业行动目标）

以产品目标或行业开拓目标为依据展开的复盘行动。一般来说是阶段性复盘和事后复盘相结合的。

　销售工作为什么要复盘

• 复盘能够帮助我们看到更全面、更深入的情况。

• 复盘将使我们收获更多的意见和建议。

• 复盘能够提炼出来的优秀的、有共性的经验供复制和放大。

很多时候销售人员是一个人在战斗；很多时候销售当事人根据个人的主观认识来指导他们的行动；很多时候我们做出的行动和决策都依靠感觉行事，缺少分析、思考的过程；很多时候我们实际行事所依据的践行理论与目标所提倡的名义理论之间存在着很大的差异。

通过复盘的过程可以使我们看到更多的情况，并对情况产生更多的认识；可以帮助我们看清楚支持我们产生行动、做出决策的背后的观点和假设；可以听到针对同样的事情和情况，别人的想法和做法；也可以看到在过往的行动过程中哪些是做得好的、哪些可以做得更好。

复盘有助于我们厘清情况，看清问题，调整接下来的行动计划。

　销售应该如何复盘

其实复盘在过程上并不是很复杂，一般有以下几个关键的环节（见图 4.7）。

图 4.7

（1）阐述并明确目标

离开了目标，复盘将无法进行，当事人向参与复盘活动的人阐述目标是复盘的基础。对目标的阐述和明确将直接决定着复盘的质量和走向。除了事情本身的目标，相关人员还要明确复盘所要达到的目标，以及当初目标设定的合理性，这些都是复盘展开的依据。

例如，适逢年中，我们对过去半年的销售情况进行复盘，「盘点过去半年的销售情况」与「过去半年销售行为的有效性」这两个复盘目标关注的事情都是过去半年的销售情况，但是可能复盘的内容和结果是截然不同的。我更倾向「过去半年销售行为有效性」这个复盘目标，因为这个目标更具有建设性。

（2）回顾事情发生的过程

结合目标由当事人回顾事情的过程，这个环节需要注意的是要将事实陈述和主观意见明确地区别开来。事实、数据、细节、全面、条理（顺序）将是这个环节需要的，这样的内容将能够帮助当事人和参与者更好地回顾和剖析事情，为给予更好的建议和提炼有用的经验建立基础。

（3）当事人自我剖析

由当事人结合事情过程和目标进行事情的分析，以及对在事情的过程中做出的重大、关键行动和决策做出阐述和解释。这一环节更多的是让参与者看到当事人：

• 如何认识、看待这些情况的？

• 如何思考和选取事实的？

• 思考的依据和假设是什么？

• 支持其做出行动和决策的原因和理由是什么？

• 结果显现后，当事人是如何看待的？

• 结合结果和目标，回过头来看，当事人对当初的看法、思考和假设等是如何看待的？

在自我剖析的过程中除了还原当事人当时的思考和想法，更重要的是帮助当事人看到自己的心智模式，因为心智模式是其产生行为、做出决策的根源，只有心智模式发生改变，人们的行为、决策及其产生的结果才可能发生改变。这个过程并不是当事人自我检讨、自我表扬的过程，而是展示其思考、决策的过程；在很多复盘实践中，当进行到这个环节的时候，当事人出于自我防卫的心理就会对结果进行自我评价，这是在整个复盘过程中不需要进行的，我们复盘是为了更好地提升销售人员的行为能力，而不是对其行为能力进行评估。

（4）参与者进行设问

既然是设问，一般会有两种情况：增加假设（条件）或去除限制（条件）。也就是要用「如果……将会怎么样？」的句式向当事人进行提问，这个过程将帮助当事人看到更多的情况、观点和可能，并促使其进行思考，做出回答。

在这个环节有一点需要注意，这个过程中所有的设问都是基于假设的，因为销售过程的唯一性，没有任何一个销售过程可以重新再来，所以我们只能基于假设进行思考。「这些都是假设，没有办法证实」，当事人这样的回应在这个环节是不被允许的。我们只有通过这种假设才能使当事人看到更多，在将来的行动中才能有更多的选择。在设问过程中，可能会出现被理解为攻击性的问题，作为复盘的主持人要注意这种情况，当出现这种苗头的时候，可以请问题的提出者进一步阐述清楚问题及问题背后的思考。除了当事人，其他人也可以根据问题给予自己的思考和建议。

（5）总结提炼共性经验

总结提炼共性经验是复盘过程中最重要的部分，也是升华的部分。如果能有一套理论体系（销售方法和知识体系）作为基础，总结提炼工作将会进行得更加容易。

在这个环节中，首先我们要看到参与者们感兴趣的内容是什么，以及是什么原因使他们感兴趣；其次，我们需要看到所有参与者对这些感兴趣的点的认识，并通过讨论达成共性的认识；复次，要用更多的案例来佐证共识；再次，将这些共性的认识以容易被广泛理解的文字描述出来；最后，梳理共性经验及共性经验之间的关系。

（6）形成可分享的文件及行动计划

复盘的最后一步就是要将总结提炼出来的经验形成文档并进行归档，这是最基本的要求，其实还需要在这个基础上将好的经验进行分享，帮助团队成员一起成长，这种从团队实践中提取出来的经验对于团队的成长是最直接、最有效的帮助。

如果能够将每次复盘提炼出来的经验嵌入知识体系，如案例库等，这对企业而言是一笔很大的无形财富，当然这并不是一件容易的事情。因为并不是简单地把这些经验堆积、分类就可以了，这需要一个理论体系的支持及理论体系对这些提炼出的经验的辨别和确认，这样才能做到有理有据。现在很多企业做的所谓优秀经验萃取的活动看起来不错，实际上因为缺少理论体系的支持，只是看起来很美。这其实是饮鸩止渴。所以，我们非常提倡基于方法论的经验萃取，反对单纯的经验萃取，因为单纯的经验萃取缺少对萃取结果的验证，缺少底层逻辑的支撑。

除了形成文档，对于未来的工作和行动，也可以基于复盘的成果构建和优化接下来的行动计划，这将使行动计划更加符合实际情况，进而保证计划的有效性。

　销售复盘过程中应该注意的事项

复盘表面看起来是一个很简单的过程，很多企业按部就班地在做着复盘，然而对于复盘的结果，参与者却褒贬不一。因为管理工作和销售工作的复盘所面对的主体是人，是企业里的人，他们与其他参与者之间存在着利益关系，这将直接影响到他们在复盘过程中态度的客观性，这也就决定了复盘的质量，影响了复盘的效果。所以在复盘过程中我们要更加注意人、人与人的关系及与人有关的内容，只有理顺了这些，才能够真正地保证复盘的效果。

（1）明确的目标和人员

复盘是基于一件事情的目标针对事情的过程的讨论，这就要求我们的复盘目标描述是过程性的，而不是结果性的。例如，「对半年销售情况的反思」这种结果性倾向的复盘目标将会使人们产生一种被问责的感受，当人们面对这种被问责的风险时自然会选择保护自己、规避责任。而「销售行为对半年销售情况有效性的分析」这样的目标将会使人们进入一个过程性的情境中，会更倾向于讨论事儿，而不是人。

复盘的主体是人，参与复盘的主体也是人，这样在复盘过程中就存在了每个人的角色、状态、心理等及人与人之间的关系这样复杂的因素和因素关系，而且在组织环境里，一旦人的个体感受不好，他们势必会不由自主地选择回避风险，保证自己安全，这也就是阿吉里斯提到的组织困境，在这个时候人们说的是有利于自己安全的话，而不是真话和实话。

我们一般会给复盘的参与者一个定义：利益相关者。利益相关者可以包括当事人、当事人的直接领导、当事人的同事、供应商、合作伙伴等，也就是大家之间要有利益关系，这种利益关系会促使大家达成共识，会促使大家发出不同的声音。而没有利益相关的人员的参与，可能因为他的一句与他无关的言语改变复盘活动的走向，甚至这些利益无关者的在场能够破坏复盘现场的场域和氛围。

（2）倾听是最好的尊重

倾听不仅是沟通中一项重要的行为，而且是对表达者的尊重，在复盘过程中缺少了倾听，就会有每个人主观认识的碰撞和争执，而不是复盘需要的基于事实情况的思考和不同认识的交流。

在复盘过程中缺少了倾听，复盘就失去了本来的意义，复盘也就自然而言地变成了一场辩论会。

（3）避免指责多说事儿

复盘的过程是对事情的分析和讨论的过程，是一个解决问题的过程，复盘活动不是批判会，不是责任认定会，作为参与者和当事人，在复盘过程中不要指责、不要自责。一旦出现了指责或者自责，哪怕是当事人感觉到了被指责，都会陷入对人不对事儿的情境中，这时复盘就失去了意义。

所以在复盘的过程中我们要做的不仅是不指责，而是要避免有人感觉到被指责。

（4）注意情绪，倾听自己

任何沟通的矛盾和障碍都是由主观认识的不同造成的，面对相同的事实和数据，不同的主观认识是因为每个人选取事实部分的不同及针对这些事实部分既有的观点、认识不同。深层次的沟通是要对参与者「选取的事实、对事实的观点和认识、做出判断和决策的依据和假设」等内容进行沟通，而不是听到不同意见就激发情绪，造成沟通的无法深入。

这就要求参与者在沟通的过程中注意自己的情绪变化，并提示自己。同时，主持人也需要在复盘一开始和过程中适时地提醒大家注意自己的情绪。

（5）主持人保持中立

在复盘过程中需要一个主持人主持复盘活动，而且很多时候这个主持人都会由销售管理者担任，这时就要求销售管理者能够保持足够的中立，只有中立才能客观地、全面地看待复盘过程，参与者才不会被领导者的观点和意见所左右，无论参与者的观点正确与否，只有他们把观点、想法表达出来，参与者才能看到他们的真正的想法和观点（包括让他们自己看到）。把大象关进冰箱里首先要保证冰箱里的东西被清空，把正确的观点装进销售人员的脑子里首先要把其脑子里原有的东西清空，这个过程就是让销售人员把原有的想法表达出来，让销售人员自己看到其自身存在的问题，这样才能促使其改变。

所以这就要求主持人要保持中立，允许不同观点的碰撞，只有不同声音的交融才能达成真正的共识。因为我们需要的是心服口服的共识，而不是口头上的同意和统一。

中立不代表主持人没有自己的观点，如果主持人需要表达自己的观点，需要向参与者明示自己角色的转变。

（6）坦诚开放，避免形式化

在复盘过程中，大家尽可能全面地阐述事实，这就要求复盘的氛围是坦诚开放的。坦诚开放的氛围并不是领导和主持人开场说一说就能够做到的，要靠参与者共同营造。在复盘过程中我们需要积极、及时地鼓励每一位参与者坦诚、开放的表现，干预指责性、指向性的言辞，利用开放式提问使参与者更多地表达自己的观点。在复盘过程中尽量避免「我以为……」的情况发生，如果发现双方的理解有歧义，首先要与对方进行确认，「对刚才您的表述，我的理解是……您看对吗？」只有将讨论中各方的理解都准确地呈现出来才是后续深入讨论的保证和基础。

走形式、走过场的复盘是无法进行下去的，因为参与者会觉得从中不能汲取经验，就会逐渐放弃复盘。

（7）聚焦目标，不忘初衷

在复盘过程中随着话题的打开，会进入发散的阶段，在这个阶段，与目标、话题相关的很多信息和内容都会显现，这时就可能会出现话题焦点转移的情况，也就是我们常说的跑题。这时无论是主持人还是参与者都要尽早发现这个问题，并提醒大家，如果转移的话题很有价值，我们可以将其记录下来，在原来的话题讨论结束后继续讨论这个话题。

以初始目标为核心的信息发散能够将大家引入讨论阶段，这个阶段各种观点相互激荡，为了避免各执己见、相争不下，建议参与者用设问的方式来提出疑问、表达观点，这样能够深化沟通和交流。

当各方观点都被看到、被听到、被讨论之后，大家就会看到可以达成共识的光亮，这道光亮将引领参与者走向提炼共识、形成解决方案、制定行动计划的（收敛）阶段。如果争执激烈，我们可以将不同的观点「悬挂」起来，大家一起寻找能够达成共识的、解决问题的方法。

（8）总结提炼方显价值

总结提炼是复盘过程中的画龙点睛之笔，如果缺少了这个环节，我们看到的只是一场没有成果的热闹。

如上所述，当参与者的观点、认识等被所有人看到、听到、讨论之后，大家就会形成一些新的认识，所有参与者对这些新认识的共性认识将是我们复盘过程产出的成果。这里需要提到的是共性认识并不是要求所有人都完全同意，而是大多数人都认为这是解决问题的好办法，而且即便是持不同意见的少数人也会听到、看到，并且他们的不同意见也被大多数人听到、看到。这样才能够保证最后制订的行动计划是能够被大家接受和认可的。

在总结阶段产生新的认识的高度和深度将受到参与者自身素质的影响。我们要从两个方面看待这个问题，一方面是我们不能忽视参与者的潜能和力量，他们聚集在一起所爆发出来的能量和产生出来的结果是我们意想不到的；另一方面，如果在专业内容方向上有专业人士或者理论体系支持，将会保证复盘成果的质量。

销售年终复盘（工作坊）参考流程

• 年初销售目标及销售策略回顾

• 目前销售情况

a、已完成订单额及销售额

b、销售机会总量及转化率

c、个人销售额与平均销售额的差额

d、平均订单额及每单平均拜访次数

e、销售机会流失与销售过程阶段分布

• 销售人员主要工作任务和销售行动情况描述

• 面临的主要问题的描述

内因：

外因：

• 当前销售完成情况与销售目标和策略对比分析

• 全面、系统、立体设问

• 明确需要改善的点

• 制订改善行动计划

复盘原则：

a、对事不对人，寻找原因和解决办法，不问责

b、尽可能全面、细致

c、通过假设看到更多的可能

d、向内看，不要过多地强调外因

【重点回顾】

• 销售管理的重点在于过程管理，对单一销售过程的管理，对多个销售机会进展过程的管理；一方面为销售机会的推进提供支持和帮助；一方面通过销售机会的进展情况，了解、判断销售团队的行为能力情况，并给予相应的优化调整。

• 销售漏斗的作用不仅仅是了解销售工作的情况，更重要的是通过这些情况给予销售人员支持、帮助和培养，然而实际情况是很多销售人员把填写客户关系情况表当作了一种负担，这是因为他们无法得到应有的帮助和支持，因为他们的直属管理者不知道应该如何通过客户关系情况表来管理销售机会并帮助销售人员，更多的时候只是靠经验行事。

• 销售管理过程是周期性、循序渐进的过程，通过不断、持续的销售情况更新和梳理手中所有销售机会的情况，关注重点销售机会的推进情况，市场情况好的时候降低管理（销售漏斗阶段）密度，使销售人员获取更多的订单，市场情况差的时候加大管理密度，规范销售动作的有效性，提高订单获取率。

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