打造属于自己的销售神话营售一体化的阻力

思考一下变革的阻力来自何处，你又能做些什么。一个好方法是寻找部门对变革产生抵触心理的原因，并寻找理由来抵消它们。

那么，哪些部门、哪些人会对变革心存抵触呢？他们为什么不愿意接受变革？他们的目标何在？营售一体化应当如何帮助他们实现目标？如果他们选择支持营售一体化，又面临哪些风险呢？我们接下来会谈论营售一体化需要应对的不同阻力，并为你提供相应的建议。

首席高管和董事会/高管

高管熟知企业的运营特点，清楚哪些业务部门的工作效率最高。然而，众所周知，薪酬驱动行为，高管也并不例外。

从表面上看，高管处于战略地位，可许多高管在考虑问题时，仍是只注重短期效益。他们对股东和股市负责，只关注企业季度销售额的增长，因为他们的薪酬和企业的销售额直接挂钩。对于他们来说，明天会发生什么不重要，今天才是最重要的。

尽管如此，你应该为高管创作一个「剧本」。和其他人一样，你需要说服他们进行变革。买家行为的改变、旧销售模式不再有效，这些都是不容忽视的信号。事实上，只要高管们反思当前的业务，他们就会认同你的主张，即销售和营销需要紧密合作，提高效率。

营售一体化能够让企业在短期内获得较高的投资回报率。低成本、易操作的业务总是会吸引高管。取消大规模（或高开支）的活动，转而投入更具条理、针对性的活动，有助于得到高管的青睐。营售一体化不仅能大幅度提高企业效率，还能让营销团队更关注销售团队的需求，为特定行业和利基市场提供战略驱动，这些理由都极具说服力。

如果你的观点能让高管信服，他们就会明白，对营销和销售这两个部门进行整合，从短期上看，有利于提高生产效率；从长远上看，能够增加企业的实力。高管也会认识到，营售一体化带来的风险最小，既能推动他们在短期内完成关键业务指标，也有利于企业的长远发展。因此，他们会主动推动变革，为企业的长远发展打下基础。

销售部门

在中小型企业，即营业额少于 5 亿英镑/8 亿美元的企业中，销售和营销往往密不可分，事实上，它们几乎是在以营售一体化的模式运行。随着企业规模扩大，这两个部门需要承担不同的职能，企业有必要对它们进行分工。销售和营销部门之间存在文化差异，销售人员总是把营销人员看作是有稳定工作的薪酬奴隶，或是受他们命令的机械执行者，因此他们总是会对营销人员说：我需要宣传册；我需要你们为这些客户安排一场活动；我需要更多客户；我需要应对客户不满的有效方法。

我们认为，销售部门可能是企业实行营售一体化的一大阻碍。销售部门仍然会受到《拜金一族》的影响，大男子主义的销售人员与敌人（客户）决一死战，强行实现交易目的。而现实世界并非如此，销售人员却还是因循守旧。在数字化领导力协会，我们有一位非常优秀的销售人员，他很能干，得到了所有客户的满意，但回到办公室之后，他依旧在重复《甜心先生》（Jerry Maguire）和《锡人》（Tin Men）这两部电影中的台词。

这两部电影中的台词让人捧腹大笑，但同时，也在向我们传达一个关键讯息：销售人员喜欢掌控全局，一部分原因是因为他们无法控制销售（就像客户一样），还有一部分原因是他们喜欢受人关注。

打破销售和营销之间的界限，让它们融为一体，总会遭到（高级）销售人员的抵制。

因此，了解销售人员和营销人员的行为特征，有利于谈判的顺利进行。

销售人员不会乐意看到营销人员占据比他们更高的战略性地位。但是，如果营销人员能够更积极地响应他们的要求，他们会非常高兴。在正确的时间、正确的地点，营销人员提供给他们正确的方法，让他们超额完成任务，销售人员就会心满意足。销售人员面临困境时，营销人员能够帮助他们解决问题，达成交易，而非企业组织不相关的活动，既不利于销售的进展，也不利于达成交易。

运营部门

企业中都会有一个运营部门，它们的职责就是提高效率，为企业扩张提供相应的运行流程。因此，你可能会认为，营售一体化能为企业提供巨大的潜在效益，它就一定正合运营之意。

事实可能并非如此。如果运营部决定写一本关于「最佳实践」的书，这本书通常是由咨询界的优秀人才写作几十年而成，那这本书几乎不会提到营售一体化。

企业在制订战略性方针时，如讨论是否应该实行营售一体化等问题，运营部门几乎不会参与。但和其他部门（员工）一样，它们也享有话语权，因此，有必要让它们知道，企业实行营售一体化的作用，它们在这一过程中又能发挥什么作用（或者至少是营售一体化对它们的潜在好处）。

运营部门可能认为营售一体化会带来一种全新的工作流程，但这并非实际情况。它们当然需要采用一种新的工作流程，但在宏观层面上，可能已存在相应的运行基础；而在微观层面上，需要做出改动的地方也并不多，内容创意、设计和法律这些事情仍将按传统方式运行。

和其他部门一样，运营部门加入企业的这一重大变革，有助于提高部门地位，既能降低成本、提高业绩，又能促进企业两大部门之间的良好互动。

营销部门

主动推销！当你向溺水的人提供救生圈时，如果他们拒绝的话，这在任何人看来都难以置信。然而，营销部可能就是这个拒绝救生圈的人。

根据工作经验，那些从事营销的员工，可能都具备相应的文凭或学位，因此他们有能力从事创新项目。如果他们足够尽职，会运用数据来验证他们的决定，但他们通常不愿意再深入思考这些数据说明了什么，而仅仅是从他们的视角来思考问题。营销部门有着明确的职业发展规划，（坦白而言）但不够负责，如果它们愿意不再囿于成见，加入销售部门，这将会是一个重大突破。

一个问题是，营销部门轻视销售部门的工作（这非常讽刺，因为销售部门也不重视营销部门的工作）。营销部门认为，是它们做好产品的准备工作，赢得客户的青睐，让其愿意买单，销售人员只是收个尾而已。销售人员百折不挠，但缺乏技能和知识。

营销人员认为，与销售人员通力合作不具有吸引力，可能还非常吓人。一方面是因为他们不了解销售人员的工作；另一方面，营销人员也明白，相比年复一年、循规蹈矩的工作，他们更愿意从事能够发挥其所长的季度性工作。

实行营售一体化合情合理，但由于营销部门不了解营售一体化，担心在这一过程中，销售部门地位会高于自身，它们很可能会非常抵触。

此外，另一个潜在问题是，营销部门接受新技术、开展新活动时，项目或活动越引人注目，它们就越不易受到行为惯性的影响。因此，与其他备受关注的项目相比，媒体推文能够提供更高的投资回报率，可销售人员还是想参加赞助活动或电视广告，不愿写内部通讯资料和媒体推文。

图 11 吸引力越大，行为惯性的影响力就越小

因此，现在的问题是：营售一体化足够动人心弦吗？它能吸引营销人员吗？

营销人员对客户行为变化最为敏感。不管是在 B2B，还是 B2C 这样的电子商务模式中，营销活动产生的效益都大不如前。营销人员无法预见发起活动的结果，他们发现客户越来越难以捉摸，因为他们不能准确定位客户对产品的期望。他们未能有效发挥营销的作用，陷入了困境。曾经成功的大预算电视广告，创造高销量的傲人业绩，那些光辉岁月已一去不复返，取而代之的是简单的美化功能。这也意味着，他们在很大程度上不再享有其他部门的尊重。蒂姆有时会开玩笑，称营销部门为「涂色部」，这并无恶意，只是在表达销售人员对现代企业中软弱无能的营销部门的真实看法。

然而，营销部门比其他部门都更深刻地意识到，客户购买行为的转变，或者更准确地说，客户研究方式的转变，正在影响着企业的日常运作。曾经，营销部门能够掌控全局，可如今它们看不到自己存在的价值。营售一体化为营销部门提供了机会，让这个部门能够重焕生机，找到方向，而不是简单地走个过场。

营售一体化能够发挥作用，为营销部门提供绝佳发展机会，但这并不能保证，营销部门就愿意接受营售。因此，在推行营售一体化时一定要体察入微、精心策划，确保营售一体化的成功推行。

如果在回答了本章末尾附的问题之后，你能够清楚地认识到，需要说服哪些员工来支持你，并且你认为，你的企业不会断然拒绝营售一体化，那么你应该考虑实行。

权势之争

当然，现在你可能会认为，企业在实施变革的过程中，不仅涉及改变、合并、策略，还更多涉及部门之间的权势之争，在某种程度上也确实如此。

在所有企业（除了微型企业）中，企业实际上做的事情，往往不是真正对企业大有裨益的。切记，这并非有人蓄意阻挠企业的发展，我们真正需要做的是，确保企业员工都能了解营售一体化的作用，以及如何实现这一转型。

因此，营售一体化一定要确保：所有员工都了解企业转型的重要作用，对营售一体化为企业带来的美好愿景的认识一致。