初创企业管理及创业执行力

初创企业培养执行力关键在于四点：做正确的事，正确地做事，用正确的人，对人对己严格要求、目标高远。

做正确的事

当我们做一件事情之前，首先要考虑这件事情对你现在的核心业务是否有帮助。对于初创企业来说，最重要的事情莫过于产品、融资、市场和文化建设，我们要在纷繁复杂的事情中过滤出最重要的事情，然后再去做。

在管理的过程中，有以下三件事情要去做。

第一，掌握每个人的工作进度和质量，一定要关注到每一个人。把你能够关注到的人搞定，先把这些人变成比较高效的人。同时，你的工作作风要严格。

第二，每日沟通交流，加强业务辅导和感情沟通。和每个人去沟通，做感情的交流，在做感情交流的同时，也是在培养他，靠公司未来的前景发展来留住他，让他感觉到在这个公司发展是可以学习到东西实现自己价值的。感情上的交流，可以弥补现在你的公司不够大、工资不够高的缺陷。

第三，发展中有阶段性的成果要分享给大家，激励一下大家。因为大家在资源很缺乏的情况下，能够将这件事情做成，很值得鼓励。有些成果需要让大家看到，激励的方式也不需要特别的高规格，可以大家一起吃个饭，在路边吃烧烤，聊聊最近有什么成果、有什么进步。

正确地做事

第一，做一件事情一定要看到成果。你一旦决定要做这件事情，就一定想要看到事情的成果。首先需要进行的是业务流程的梳理。比如行政方面工商变更，你需要首先去了解相关流程。你如果不了解流程的话，可能会先让股东去签合伙协议。在去工商局变更的时候，你会发现在网上提交资料之后，工商局会生成一个文档，这时工商局又需要让股东签字。这样一件事情就变成两件事情了。创始人要经常帮助大家梳理业务流程，如果要做这件事情，就一定要一针见血，将这件事情做成。还是用工商变更这件事情举例。如果你不熟悉业务，就需要找股东两次，很可能有的股东在不同的地方，两次协议签完之后，可能半个月就过去了，这大大影响了办事效率。我建议 CEO 白天去做业务，晚上抽出时间开会去提高大家的业务能力。

第二，对于初创企业来说，眼前对员工最有效的帮助，就是帮助大家快速成长。在创业之初，你的公司没有那么大的吸引力，你需要带着团队快速成长。大公司基本上都有既有的流程，每个人像螺丝钉一样，做很小的一块工作，发挥个人很小的一块价值。但是初创公司有很多的事情要做，大家的天花板可以不断地上升。作为 CEO，你需要带着大家拼一下，拼出一番事业来，在过程中，让员工得到在大公司没有的成长机会和价值体现，并将此分享出来，这也是对员工最大的意义所在。

第三，提高工作效率。一件事情不要分成几件事去做。如果这个员工对业务流程不熟悉，看是否和他的习惯有关，还是他的专业度不够。你可以去问员工他打算如何去做，也可以分享给他一个方法，教他方法去做。你可以给他建议，给他一些资源。在他做之前，问他打算怎么做，让他提前去做准备。在做完一件事情之后一定要总结，让他自己去总结。同时，作为 CEO，你也一定要多学习、多观察，特别是找到行业中最牛的人，看别人是怎么做的，经常去探讨、去研究。

作为 CEO，你想让员工出结果，但是作为初创企业，你给他的钱并没有那么多，他最后给你的结果让你很不满意。对于员工来说，他从意愿上是想要做好的，但是积极性、主动性比较低，你需要督促他往前进。怎么办？你在让他做这些事情之前，需要让他做深度的思考，让他知道做这件事情的重点和难点是什么，让他去思考去规划，想这些重点和难点该如何去解决。在他不清楚的情况下，你需要帮助他梳理流程，帮助他找到工作中的重点和难点，明确地告诉他怎么做是比较好的。将业务流程梳理出来之后，然后是阶段性地实施。在他做完第一步之后，你可以给他激励，从你的角度来说这件事情可能挑战性不大，但是从他的角度来说是一个很大的挑战，所以你要去鼓励他。

用正确的人

第一，选择合伙人。在选择合伙人方面，有如下几个原则：目标一致、价值观相同、能力互补、性格互补，合伙人需要能够独当一面。他需要能够把自己负责的那块业务解决了，可能这个事情已经超出了他的能力，但是他也能将这件事情做成。合格的合伙人能够独当一面，有责任与担当。

第二，人员招聘。创业阶段招人是非常难的事情。招聘人才就像你在找一个心仪的对象，你能够搞定一个就已经很不错了。虽然招人才很难，但是这件事情还是需要做下去。招人的时候，合适就可以，不要太理想化。按照以下四个维度找人。

（1）解决问题能力强的人。创业公司有很大的不确定性，可能会出现很多事情，你的资源和团队有限，一个人可能需要做好几件事情，你自己不可能将事情做得都很细。如果你找的人现在只能够做之前做的事情，这就有些局限性了。所以，他要能够具备解决问题的能力。

（2）有热情的人。价值观消极的人不适合创业团队，要找那些不太需要鼓励，就能够自己去做的人。

（3）愿意花时间投入工作的人。这样的人会感染整个团队去投入工作。

（4）愿意花时间去学习的人。这样的人，利用三个月的时间，他就可以变成熟手，六个月或一年他就具备了一定的专业能力，几年之后就变成了高手。

找到合适的人难度不是很大。这样的人可能专业度没有达到你预期的要求，不是来了就可以干活的人，所以，你需要和他多进行业务交流，进行鼓励和激励。你有很多的工具可以用来做激励，不一定是金钱。建议大家招人的时候，尽量招这样的人。并且在招聘的时候，要让其知道面临的工作量比较大，如果他投入的程度不深的话，他就不能起到积极的作用，反而会起到消极的作用。大浪淘沙，工作的要求会筛选出人才。创业的时候不要害怕人员流动。你唯一担心的是你的产品能不能够让用户为之埋单。

第三，人的成长速度是比公司的成长速度要快的。看员工愿不愿意花时间在工作上，愿不愿意去学习。这样的人，不需要很高的薪水来吸引他，而是要告诉他未来和一起奋斗的前景是什么。

对人对己严格要求，目标高远

第一，以身作则。以身作则是最好的管理。如果你希望别人做什么，你先自己去做，你自己先做到是最重要的。在你做到之后，你约束别人、要求别人做的时候也可以很严格。时间对于初创企业来说是最宝贵的，在一个新的领域，你的产品投入市场比竞争对手快三个月，这种跨度对竞争对手来说可能就是很难追上的。

第二，严格要求自己。要分清楚哪些事情对于你来说最为重要，你有没有把时间花在最重要的事情上。没有必要的事情，坚决砍掉。到了 CEO 这个层面，你怎么去做就变得很重要了。保持斗志，坚持下去很重要，要经常去反思自己。在刚开始的时候，自己也很容易松懈，只有辛勤地付出，才有可能将创业这件事情做成。

第三，严格要求团队。初创企业管理最难做的事情就是严格要求团队。你定了目标之后，团队是否能将其达成，难度在于大家考虑的角度不一样。你要求做的进度和大家理解的不一样。比如在战场上，从你的判断来讲敌人两小时可以到，所以你要带着团队更快地到达目的地。但是大家不这么认为，因为大家没有站到你的这个高度。

第四，创始人的高度决定了公司的高度。对于团队来说，有些人总有理由认为三小时到，大家觉得三小时到就可以了。你要比所有竞争对手的眼界都要高，在行业里，你要做到数一数二，这样你才能保持自己的行业地位，建立起自己的壁垒。并且，这些壁垒是建立在你的核心能力上的，同样去做这件事情，你做的时间更短。或者，你能够做到，但别人做不到，未来就靠这个东西。对自己对团队严格要求，提高内部核心竞争力，这些说起来很容易，但是做起来很难。好的 CEO 是凤毛麟角的，需要不断地去挑战自己。CEO 在做一件事情的时候要考虑其是否与业务相关，是否对公司有帮助。你要考虑的是整个公司的利益，专注地将产品做到极致。但是做的这个过程很难，所有说创业其实是要带领团队杀出一条血路的过程。

管理四步骤：计划、分工、督导、激励

1.计划。刚开始管理者很难说清楚计划是什么。哪怕最琐碎的事情，都要给员工说出结果，做成的标准是什么。

2.分工。在管理四步骤中，比较难的是做好分工。在你说完之后，这件工作是不是交代下去了。你希望他什么时候做完，做的效果怎么样，会不会这个任务最后又回到你这儿了。这个任务如果你要让他来做，你要问他感觉这样做行不行，觉得应该怎么做，不要像踢皮球一样，把任务踢来踢去。分工是一件很重要的事情，重点是你有没有把这件事情分配出去。

3.督导。没有监督是不行的，每天去检查进度。团队的合伙人是能够去盯员工的，系统的监督是需要时间的。你要相信很少的人也可以做很多事情，而不是靠人海战术。

4.激励。这件事情做完之后，你一定要给他一个说法。说这件事情做得好，或者这件事情做得不好。如果他做得不好，即使没有金钱上的惩罚，也要有口头上的批评。把团队的执行力提高，你反向激励他之后，他会有反应，让他知道自己的投入程度不够。

企业在初创阶段，产品没有人去做，作为 CEO，你需要自己去做。日常的工作给你的助手，在不得已的时候才自己去做。你要把团队带出来，把文化建立起来，不能总是把自己看作珍珠，自己要成为把那些珍珠串起来的线，可以顶上去，但是也可以退出来。

实用管理工具

1.复盘。在一项任务完成之后，负责人和执行员工要对这项任务进行评估，对过程、结果进行分析，并从中固化出一种方法，变成一个工具，然后不断去优化。如果这项任务没有做好就是教训，我们要去找解决方案，知道下一步应该怎么去做，这样团队的能力才能够得到提升。

2.沟通工具。你以为你说清楚了，员工也以为你说清楚了，但其实最好的结果往往不是这样，所以最好有一个工具，可以确定一下沟通的结果。在这个沟通工具中，要明确沟通对象、这周要沟通的事情、希望传达的信息、期望达到的沟通效果、沟通渠道、沟通时间、负责人。

你认为的要事可能和员工理解的不一样。因为你们站在不同的角度，掌握的信息量不一样，他理解的是这样，你理解的是那样。我们会发现管理并没有像外面说的那么高大上。虽然当前的管理是有漏洞的，但是你在做的时候，也是在筛选人才的过程。你招到一个曾在大公司做事的人，你会发现，他认为的做好和你认为的做好，标准差距是相当大的。所以，在管理过程中，要尽量把这种理解差距缩到最小，沟通工具和沟通方式的选择至关重要。

Q&A 小提示

1.发现有些合伙人跟不上进度，产品进度总是因为某一个人而跟不上，应该怎样让他意识到这个问题？坦诚地沟通是最好的。如果说你觉得简单地沟通就可以的话，可以私下沟通；如果问题比较严重，可以在合伙人都在的时候说出他做得不好。就事论事，不带有感情色彩。

2.工作的框架要让员工自己来做。作为 CEO，你需要花时间去培养他，宁可现在花时间，让他去做，帮助他成长，也不要拖到最后。也许这项工作对他来说挑战性比较大，那么，可以和他深入地沟通一下，告诉他你希望达到的目标是什么，你需要让他现在想出来方案，然后帮助他去梳理思路。这个人不一定能够在 5～10 年内给你很大的帮助，但是在锻炼多年之后，他就是行家里手了。创业团队要找到很牛的人是很难的，这样的人来得快，走得也快，花时间培养自己的团队才是根本。

3.和业务没有关系的，都需要去拒绝，拒绝的时候说得委婉一些。你要告诉他你需要的是什么。你可能现在最需要的是行业的客户，你可以直接坦诚地说。

做事情要分清主次和轻重缓急。有些需要去拒绝，有些可以让同事去做，你要把自己的时间安排一下。比如你的产品定位，你需要花大量时间好好考虑你要先去攻克哪些客户，要告诉别人你需要的是什么。把你的时间花在产品上，产品做好了，宣传自然就会有了，什么时候去宣传、曝光，自己考虑好时间节点。不要花费时间去做无效的工作。

4.以身作则，自己可以做到，但是团队很难做到。员工真的做不成，你怎么去激励他？感觉他总是达不到预期。怎样严格要求别人去做，总不能天天去说他？我们公司规定早上 9 点到晚上 9 点半上班，有些人晚上 8 点走，有些人到晚上 10 点才走。有些新员工并不自觉，自己早走了，该怎么处理？

你需要直接去告诉他，或者直接设置到薪酬里面，把自己考虑的问题设置在 30%的工资里面。工资可以有个浮动，根据他做得好和不好发放不同的工资。做得好的去鼓励一下；做得不好的，告诉他哪些地方需要改正。可能你会觉得扣工资不忍心，因为大家开始的工资不是很高。但是如果不扣工资，这件事情就这么过去了，对于他来说做好做坏都一样，也是不好的。团队需要有正向激励和反向激励，哪怕扣得很少，对他也是很重要的，你需要去考核他。否则过了三五年，他都是没有成长的。创业公司没有钱，没有品牌，有的人就耗在里面。因为你对他的要求比较低，所以他的成长会比较慢。一定要对他有激励，也允许他犯错误。

5.初创企业开除人的时候会有顾虑，会想这个举动会不会影响其他伙伴的情绪。开除人是自我管理的一课，人不起正向作用就会起反向作用。开除人之后也要对同事们有一个交代。不要指出这个人有什么问题，你需要说我们需要怎样的团队。其实同事之间的表现，大家都是很清楚的，你说完之后，大家也就心知肚明了。开除人对公司的影响不是很大，留下那些对业绩要求不高的人，反而对公司影响会很大。

另外，你需要给员工定下目前最现实的目标，如果某些员工的目标经常完不成，对团队的伤害也是很大的。业务指标的设置最好和业务流程接轨，可以去进行考核。回头复盘一下，让这种方式可以不断地改进，变得更加的细。从开始不知道怎样细致地规划业务，到后来不断地细化。这个方式一定要养成。如果现在这个阶段没有绩效考核，就要建立执行力文化，说到就一定要做到。

6.给实习生一些事情，他很快就做完了，还要想办法去给他分配别的事情，怎么处理？你可以给他安排一些常规性的事情，在事情做完之后，再让他去想他还可以做些什么，你要给他一些开放的空间，让他知道在工作之外，还能做什么。职场不是学校，没有天花板。你在一年的时间里可以做别人两年才能做的事情。

通常情况下，公司有三类人：第一类人，你交代给他任务，还需要盯着他完成。第二类人，你交代给他任务，他做完了。第三类人，你交代的事情，他不仅做完，还会去思考一些其他的事情，并付诸行动。

7.在以前的工作环境中，你告诉员工一个任务，他给你出方案。现在在公司，你给了他事情，但还要去盯着他，帮助他出谋划策，要怎样才能克服这种情况，怎样让员工成长？

要经常和员工交流，增进感情，帮助他提升能力。客观来说，开除员工不一定是一件坏事。公司再大，就某一个员工而言，也不一定是他最好的选择。换个地方，他可能会过得更好。你需要考虑的是怎样做好业务，给跟着你的人有交代。

对于员工来讲，引导很重要，告诉他怎样去做。你交给他的事情，告诉他，他可以做到。你将这个逻辑提炼出来，让他有系统的思考，告诉他，你交给他做的事情是最基本的事情。比如产品销售得好，是因为什么，我们是在哪一点打动了我们的目标用户，很多人不是很清楚，如果他清楚了，那就可以去带团队了，这就在于你的培养。豪华团队不一定能够做成，最终还是吃过苦的团队可以走出来。开始条件太好，抗风险的能力不是很强，很容易走向崩塌。

结合我们创办创客总部的经验，对于企业来说，自我的成长是很重要的。当时创业的时候，一开始按照大公司的做法，做了很多流程。后来想明白了，要找到最重要的事情是什么，然后引导大家去做，有条件要做，没有条件也要去做。开始认为要招一个专业能力比较强的人，发现他只是在某一条件下专业能力比较强。现在招的人，是他愿意花时间去学习、去工作的人。