品牌建设：品牌信任和公司破产间的两难抉择

上一节我讲到了「一路听天下」在一个不成熟的市场环境下，把免费东西变成收费的难度很大。这节我要反思一下，怎么把「一路听天下」听书光盘做成一个成熟的产品。

文化产业在 2010 年的时候，占全国的 GDP 比例还不超过 5%，还是一个比较小的产业，特别是一些小剧场、话剧，到二三线城市基本是没有票房的，这在一线城市有一些为小资买单的人才会去小剧场看一些演出。

所以我们发现文化这个现象更多是什么？在二三线城市是用的不买，买的不用。所以来这看演出的好多都是赠票，有人去看，如果不赠了就没人去看了。这不像一个刚性需求，更像一个弹性需求。我们就研究了一下礼品市场，发现礼品市场是这样的特点。同时中国礼品市场规模特别大，已经达到上万亿了，比文化产业规模要大好几倍。但是万亿的市场里面没有一家上市公司，我们觉得机会来了，为什么？其实在商业经营过程中，竞争很重要，我们往往大多数人都觉得互联网很时髦，IT 很时髦，金融很赚钱，但其实一猛子扎进去创业和赚钱发现完蛋了。这过程里面全都是精英。

有一次我参加过路演，一问大家，不是美国常青藤毕业的，就是清北毕业的，这波人智商确实太高了，我们很多人在创业过程中遭遇的就是这样，而当时我们觉得该怎么办？要做一些下沉市场，可能机会更多一些，同时跟谁竞争很重要，比如说我们这个产品跟这些礼品做竞争，如果把有声小说做成光盘之后当礼品去卖，这应该可以解决销售市场的一些问题。如果消费者不买单没关系，还会有人送给他，有人买，大概就是这么一个定位，就把它变成一个礼品的定位，礼品行业还很脆弱，大多数没有行业巨头，没有形成垄断，我们机会还是蛮大的。所以我们想改变一下这个规则。

既然是礼品行业有没有什么标杆企业？经过了解，礼品行业有两个标杆已经做得不错了，一个是卖阳澄湖大闸蟹的，很早就用礼品券的模式，已经实现了一个实物的证券化。

第二个是月饼卷，每年的月饼卷和大闸蟹卷，它的发行量有点像 m2 一样，就相当于广义货币了。每年季节性大量的在市场出现，但有一部分的券基本都不会得到兑换的，所以很多厂家发这些券，就像我们国家增发货币一样，发行很多东西，大家不去取这个产品，厂家就会有一部分沉淀性收入，同时这个券也非常方便携带和馈赠，市场特别繁荣。

我们想一想能不能把我们的有声小说做成光盘形成礼物，因为原来我们最大的痛点是消费者不买单。在加油站做赠送的时候，大家还愿意还去收，核心就是没人给买单。所以我们想一想把它做成 12 期的礼品券，那么每一期的话 30 块钱，把这礼品券当成礼物，跟卖螃蟹券是一样的道理。

这时候我们觉得主意是不错的，同时研究礼品市场上的大多竞争对手都很弱小，不是小作坊，就是靠个人关系来形成的礼品公司，上下游产业规模都特别小，但整体规模又很大，我们觉得这个市场被我们抓住了，我们应该怎么去干？

如果直接要面对这个客户的话，还是很难的，因为这个市场很分散，不太集中。怎么办？招代理商。在 101 的时候跟，大家讲过我比较成熟的一个市场打法就是招代理商，做光触媒也是做代理商，那代理商已经成为我做销售的路径依赖的一种手段了。

这次做一路听天下也要招代理商，代理商对我来说是一个轻车熟路的事儿，我们差不多用一年时间，在全国市场招不到 200 个代理商，都在市场上取得不错的业绩，销售额将近做到 3000 万，一个代理商差不多进货就在 10 万到 30 万不等，所以 200 个代理商销售额就过了 3000 万。这在文化产业里面是一个特别大的数据了，一般文化公司过千万的就算有规模的公司了，我们算做的不错的，特别有声书行业我们做的就更大了。

因为在这个阶段来说，有声书还是个新物种，在中国能过千万的公司还没有，所以我们做到 3000 万在这行业里面已经很牛了，当时获得了北京市政府各种各样的资助了，我们在这个行业里面已经变成一个明星企业了，但是紧接着是什么问题出现了？

我们在招商过程当中，并没有选取他到底是什么行业，他只要是能交得起 10 万到 30 万进货款，我们就把他发展成代理商了，结果他们往下做出问题了。代理商拿到这个产品，当时他们图什么呢？这个产品的折扣特别低，我们 360 块钱的产品给代理商的进货价就 120，相当于三点几折的价钱。

代理商觉得文化产业是一个朝阳又是未来，同时产品的折扣空间又这么大，获利空间很大，所以他们觉得会挣大钱。但是他没有想到这个产业他们没干过，第二，面对的都是 B 端客户，也就是企业或者政府的客户，议价能力很强。很多人拿着我们听书券去当礼品去卖的时候，遇到了问题。

第一就是价格，光盘已经被盗版定价影响了。市场盗版光盘 5 块钱一张，我们一共 12 张光盘，也就是在市场上，按市场价也就值 60 块钱，所以我们要卖 360，对很多客户来说是难以接受的，他觉得内容不值钱，最多能值 60 块钱，如果要算成本的话，可能也就值 30 甚至更少。所以卖更高价钱难度比较大，价格是很多代理商的一个门槛。

第二，很多代理商根本没有做过礼品生意，其实做礼品生意需要人脉关系，人脉关系好，礼品生意才好做，而大多数人只是有钱，而没有客户这个资源，开发起来也是很难的。因为这两个硬伤，我们 80% 的代理商都卖不出去货，一年之后纷纷都找我们来退货。我们公司经营状况怎么样呢？其实我们经过一年的招商，也花了大价钱，我们的招商费用投入了上千万，办公费用还有销售费用也都投了上千万，也就是我们收了 3000 万，基本上 3000 万一年都花出去了。

代理商来找我们退款的时候，我们公司的账面上已经没有钱了，这时候面临一个重大的选择，公司还要不要继续往下干，往下干公司账面也没钱了。我跟大家说了一下情况，股东说咱们的商业模式不成熟，代理商卖不下去，这公司咱就不干了。反正合同上咱们已经有约定不给代理商退货的，代理商找我们来退货是无理要求那么可以不管它。

我是说从商业上来讲是这样的，但一路听天下的品牌要进行下去的话，我说咱们要考虑到代理商和经销商的感受，那这么做肯定是不行的。咱们不能像有些公司是专门做水项目，招一批死一批，完了公司再撤退，再干另外一个项目。我说我们要做一个百年企业，这样的行为肯定不行，如果大家讨论来讨论去，股东都不愿意再投资了。我说那就我自己来，我在家里又拿了 1000 多万块钱，重新借给公司重新注资，让公司有了给代理商退货的本钱。

我们给代理商的政策是大多数代理商我们都卖不掉货的，都打了个 5 折给他们退货，代理商答复都比较满意，因为在市场上他卖不掉给客户，他相当于卖给我了，有个折扣又重新卖给了我，100 多个代理商大多都得到了有效的解决。一路听天下这个品牌就保留了下来。

遇到这件事我们事后的反思是什么呢？一个企业要形成品牌，就一定要遇到事能承担责任。

当年海尔的张瑞敏砸冰箱的时候，很多员工都觉得特别可惜，冰箱修一修还能用。不能卖的也可以便宜点卖给员工，这也是可以的，没有必要全都毁掉。但真正做一个品牌其实就要遇到事承担责任。不管他是个人还是企业，品牌建设都是这样来完成的。

好多人说商业本质上是流量，其实我说的是错的，你光有流量没有品牌，它的转化率是极低的，就跟 APP 这些商店上做推广一样，如果你不是个品牌，只能按照效果来扣费来算账。一个 APP 可能下载会收到几块到几十块钱不等，但如果是一个品牌企业一个位置，一个下载，其实平均下来可能便宜的只有几毛钱，甚至有几分钱你，转化率就极高，做企业品牌非常重要，对个人来说也非常重要。

商人的信誉就是灵魂，一旦没有信誉了，商业生命也就终结了。所以当年我们觉得是一路天天下创新经营了听书卷，听书券招商很成功的前提下，在商业没有形成一个闭环。我们遇到事儿承担责任了。大多数代理商把货都还给了我们厂家，这个过程当中，很多代理商觉得我们的公司还是很厉害的。

遇到事能承担责任，未来才有商业机会，还愿意跟我们合作。通过这件事我觉得一路天听天下真的成长了。如果没有这件事，我们可能一路听天下，可能更多是个口号。说要为中国更多人提供服务，改变中国人的阅读习惯，但真正遇到事儿的时候不能挺身而出这个品牌就完蛋了。

所以总结一下我这堂课，各位想赚钱的老板，你们一定要做一个长期主义者，短期挣快钱的心态应该要消除掉了。

改革开放的前 40 年，好多老板是敢干才挣到的钱，有句玩笑话说得很好，以前你靠运气挣到钱，未来可能靠本事会把它亏掉的。

以前好多人真的是有运气的，但我们未来要靠的本事是什么呢？必须得有信用，商人的信用非常重要。所以我们在经营一路听天下过程中做听书卷，而这听书卷在礼品市场上并没有形成很好的闭环，为此我们承担责任了。

所以一路听天下的品牌被有效地保留下来，我们才有机会未来能做大做强。同时我们这个品牌的成长有个自己一个理念，所以告诉大家，品牌的建设一定要承担责任。不管你做人还是做企业，我觉得道理都是一样的。