阿里铁军的「晚分享」机制「销售技巧」

相较于早启动，晚分享环节更容易被销售团队的管理者忽略。大多数公司都会设置早会环节，但习惯在下班之前再开一个总结会议的只有很小一部分。尽管如此，这一小部分公司所做的晚分享，在我看来也大多不合格。

既然叫晚分享，当然是以分享为主。但我接触过很多传统公司，发现他们的晚分享做得比较糟糕。

我曾在一次课上向学员提问：「你们公司有没有设置晚分享的环节？」

很多学员都大声回答：「有！」

于是，我接着问：「那你们公司的晚分享都是怎么做的？」这回我得到了五花八门的答案。

有人告诉我：「我们公司每天都会开『钉钉会议』或『微信会议』。」

也有学员说：「我们公司每天都要求销售人员下班后回到公司汇报情况，对当天目标没有达成的销售人员采取惩罚措施，让他们当众检讨或做俯卧撑。」

还有人说：「我们公司的晚分享就是汇报工作量，让销售人员挨个讲述当天做了哪几件事情。」

更有一位学员告诉我：「我们公司是以日报的形式替代分享，让每位销售人员把一天的工作经历写成日报，告诉主管他今天的工作情况。」

这些分享是晚分享吗？当然是，有分享总比没分享要强。但在我看来，这些分享都是官僚主义，流于形式，并没有起到晚分享最重要的作用。

说句实在话，其实在阿里铁军的发展初期，晚分享做得也不好，或者说基本上没有晚分享这个环节，所有的销售人员基本都处于一种被「放养」的状态，销售主管不会过多地干涉销售人员下班后的时间。当然这只是初期的情况，经过多年沉淀，现在的阿里铁军总结了一整套行之有效的晚分享机制和理念（如图 4-2 所示）。

图 阿里铁军式晚分享机制

相信大家对于销售工作都有自己的见解，销售其实是一个不断被拒绝的过程，尤其是「地销」型工作，这一点和「地推」型工作不同。

在我的认知当中，「地推」是一种免费的销售行为，把产品免费送给别人，如果对方觉得好，再花钱加深合作。这种方式对销售人员的压力相对会小一点。而地销需要客户掏出真金白银来购买产品，可能一件产品卖几百元、几千元甚至几万元。在相互并不了解的前提下，不管是电话约见、开发客户还是上门拜访，当销售人员与客户沟通之后，大多数客户会选择拒绝，甚至还有很多客户不等销售人员说完便会挂断电话。真正的销售，就是这样一种持续被拒绝的工作。

在经历了无数次的拒绝之后，销售人员心中一定会产生郁闷、沮丧的情绪，我将这些负面情绪称为「垃圾」。如果这些「垃圾」不及时清理，就会占据销售人员的内心，对其个人和整个团队都会产生非常不良的影响。

对销售人员个人来说，这些「垃圾」会不断消磨他的积极性，让他对之后的销售工作提不起精神，只是应付了事，导致个人业绩大幅下降，也会让他所接触的客户对公司产生负面认知。

情绪是会传递的，心中有大量「垃圾」的销售人员总会想方设法和其他同事倾诉，时间长了便会形成「瘟疫」，击倒其他销售人员，甚至影响一些销售标杆。

当「垃圾」堆积到一定程度时便容易「腐烂」，也就是这位销售人员会自暴自弃，放弃这份销售工作。一旦他离职，便意味着你需要花费大量成本重新进行招聘，还会对团队整体业绩产生持续的负面影响。

言及于此，相信你已明白晚分享的重要意义之一，就是让心中有「垃圾」的销售人员找到发泄郁闷和减轻压力的场所，让他将一天工作中收到的负能量全都释放出去，继续保持工作的动力和积极性。我将这个过程称为「倒垃圾」。在不断「倒垃圾」的过程中，销售人员会逐渐拥有更加强大的心理抗压能力，日后遇到再多的拒绝也能一笑置之。

与此同时，团队中所有的销售人员坐在一起，互相倾吐心中的不快，表达各种抱怨，能够在彼此间形成共鸣，一方面帮助他们分担压力，另一方面也能增强团队的凝聚力和向心力。

有一名老销售从台州被调到杭州，成为我团队中的一员。因为他是老销售，在客户开发、拜访上具备一定的基础，于是我先让他自己跑一段时间的市场，做客户积累。

当时阿里巴巴每三个月要考核一次业绩，他在台州的第一个月没签单，第二个月到杭州也没签单，到了第三个月临考核期还是没有业绩。

我就在一天的晚分享时找他了解没签单的原因，他大吐苦水，说自己刚来到杭州，相当于从零开始积累客户，再加上时间短，客户没积累好，自己又没盯紧，结果碰了一鼻子灰。

吐完苦水之后，我和他一起盘点他的客户。作为主管，我有责任帮助他盘点哪些客户有机会签单，哪些客户没机会。最后我发现，有一家家具行业的客户是好客户，他跑了一次但没签下来。我决定和他再去见一下这个客户，但是这次上门没有见到第一关键人。

从客户那儿出来之后，我判断客户的实力很不错：因为关键人是董事长的儿子，在国外念过书，有做外贸的意识，只是没有见到他。于是，我让这名老销售约好第二次上门的时间，这次我们见到了关键人，但对方着急赶飞机，只给了我 15 分钟的时间。

我问他是不是有做外贸的想法？他说有这个想法，但一直很忙，顾不上。

了解完客户需要哪些市场的买家后，我给他搭配了一个 109200 元的套餐方案。

「× 总，既然您想做外贸，也认可阿里巴巴的价值，您那么忙，不如我们现在就把这件事定下来？」最后客户当场签了字。

这笔单子在考核倒计时的最后一刻，「救活」了这个老销售。此后，基于他在杭州市场做了一两个月只开发出一家 A 类客户，我想让他去新市场锻炼锻炼。当时公司正好要开发一个新市场，他也有做主管的想法，于是我先让他去那里做组长，带四五个人做业绩。后来他慢慢把业绩做了起来，新市场也得到了开发。

「垃圾」倒空之后做什么？自然是理性的分析。一个销售人员每天都会遇到各种问题，比如，客户为什么总是拒绝他？潜在客户应该如何跟进？凡此种种，不胜枚举。不管问题出在哪个环节，都表明销售人员的能力需要提升。因此，销售团队的管理者需要给销售人员提供补充「养分」的环境，这是晚分享的又一大作用。

在你的团队中，肯定会有在这些方面做得相对到位的销售人员，比方我之前说的「271」模式，排在「2」或「7 上」梯次的销售人员，就可以在位于「7 下」或「1」梯次的同事提出问题时给出一些建议。

如果遇到一些比较棘手的问题，团队中的其他销售人员都无法提供比较好的建议，销售主管或销售经理就应当挺身而出，想办法为销售人员配置资源或调整主攻方向，尽量为他们排忧解难。这就是让销售补充养分的过程。

你也可以在晚分享时针对某一具体案例，让整个团队参与讨论，群策群力。比如，某位客户是什么情况，现在跟进到了哪个环节，用什么方法可以达成我们想要的下一步结果，等等。

如果你能在销售团队中坚持每天进行晚分享，团队中的所有成员每天都能获得至少一次的成长机会；但如果你不进行晚分享，或者你进行的是形式主义的晚分享，便意味着你的团队难以持续进步。

除了分享问题之外，有的销售人员今天取得了较大成绩，那么也可以在晚分享时就事论事，让他和其他同事分享一下自己在开发、跟进、促单、签单各个环节的经验。

什么是「拔尖扶贫」战略？「拔尖」就是让那些有好方法、好业绩的销售人员分享他的经验和方法，去帮助那些在成长道路上渴望学习、有行动力、渴望拿到好结果的其他销售人员，分享是最好的学习。「扶贫」就是帮助那些渴望成功、渴望提升的销售人员不断进步。

今天他分享了，下次他还渴望分享，而且下次他只能做得更好，才能有分享的东西，只有这样整个团队的业绩和团队成员的能力才能更好、更快地提升和进步，这才是「拔尖扶贫」的意义所在。

阿里铁军一直在实施「拔尖扶贫」战略。「拔尖」是指处在「2」梯次的销售人员，他们的个人业绩通常比较突出，属于拔尖的水平；「贫」指的是业绩并不理想的销售人员。

如果拔尖的销售人员当天取得了某种成绩，比如签了单、让 B 类客户变成了 A 类客户，或者将 C 类客户成功地转化为 A 类客户等，团队的主管就会让他在晚分享时介绍自己的成功经验：他是怎么做到的？用了哪些方法？对整个过程有哪些心得体会？他分享的这些经验也好，技能也罢，对于相对「贫困」的销售人员来说都是学习的重点。这就相当于我们每天都会在销售团队中进行一场培训会，「后进」的销售人员可以持续地获得培训机会，不断提升自己的销售水平。

阿里铁军就是用这种「拔尖扶贫」战略，先进带动「后进」，将一个个曾经「贫困」的销售人员培养成了「拔尖」的销售人员。

其实，在分享经验的过程中还会产生一种十分奇妙的心理现象。一次次的分享会让那些业绩突出的销售人员对分享的整个过程上瘾，今天分享完，明天还想分享。明天分享的东西肯定跟今天不同，因为销售人员每天面对的客户不同，遇到的具体情况也千差万别。为了能够不断地分享，这些业绩突出的销售人员便会不断地提升自己的眼界和水平，这也间接地提升了他的实际工作能力。

除了以上三点，作为销售团队的管理者，你也可以通过晚分享深入了解每一位团队成员的具体情况。比如，谁的某项能力存在明显不足，需要有针对性地提升？谁在哪些环节做得很好，可以和同事分享？谁在生活中遇到了过不去的难关，应该如何帮他？等等。

销售团队的整体水平是衡量销售团队管理者的唯一标准，而团队的整体水平，与你每天花了多少时间、精力去帮助团队成员不断提升息息相关。因此，在晚分享的环节中，销售团队的所有相关管理者都必须深度参与。

当然，晚分享并不一定要正襟危坐，也可以把大家组织起来，一边吃饭，一边交流，无论是 AA 制还是公司请客，都会让晚分享的氛围变得更加活跃。大家聚在一起畅所欲言，这是多么美好的一件事！如果你能做到这样，甚至都不用花钱去做团建，就能营造出非常良好的团队氛围。