关于「情感回报」的商业案例「销售管理」

你们还不相信情商所带来的根本性影响吗？那么，继续看一下组织结构下的情商研究在销售训练与招募项目中所起到的作用吧：

1．根据美国航空行业 1996 年的一份报告，超过 1500 名应聘者接受了情商测试，在根据情商测试数据所招募的员工里，员工的保留率增加了 92%，节省了大约 270 万美元。

2．在一个具有先驱性的情商项目里，美国快递公司组织了一群金融咨询师参加了为期三天的情感自我意识训练。在接下来的一年里，这些受训的咨询师的销售业绩要比那些没有接受过训练的咨询师增加 2% 左右，为企业带来了额外的几百万收入。

3．在欧莱雅公司里，有 28 名销售代表在接受了情商训练之后，要比那些没有接受情商训练的销售员在一年之内平均多销售 91000 多美元的商品，一共为公司增加了 2558360 美元的收入。

难道他们知道其他销售组织不知道的东西吗？当然不，但他们已经知道一点，那就是将智商与情商结合起来，对于取得销售与商业的成功是极为重要的。他们知道，商业交往中是存在着「情感反馈」这种现象的。

在盖洛普民意测验中心的咨询师本森·史密斯与托尼·鲁迪里亚诺的联合著作《挖掘你自身的销售能力》 ^[1] 里，他们讲述了一场实验，这场实验说明了顾客的满意度与其日后是否会向销售员推荐客户，都是与销售人员的情感联系存在着密不可分的关系的。那些喜欢销售人员的顾客会更加倾向于继续从同一位销售人员身上购买所需的服务。

丹尼尔·潘克在他的著作《一个全新的心智》 ^[2] 里谈论到一点，在这个概念式的时代（Conceptual Age）——也就是知识工人的时代里，要想赢得商业竞争，非常有必要运用软技能。他的著作里提出了新时代的工人需要同时拥有高概念的技能与高接触能力的观点。

高概念的技能（High-concept skills）是指一种整合数据、认清潮流与模式，并将它们转变成为一种全新的发明或是解决之道的能力。这样的能力之所以显得极为重要，是因为销售人员通常都会与「信息过载」的客户进行会面，这些客户根本没有时间去了解哪些信息是重要的，哪些信息是相对无关紧要的，他们也不知道该怎样迅速地了解到最具价值的信息，从而获得最好的结果。

正如史蒂文·J·斯坦与霍华德·E·布克在他们的联合著作《情商优势》 ^[3] 里指出的那样：「一个具有竞争性的经济需要我们每个人都成为问题的解决者，而不是成为问题的汇报者与收集者。」优秀的销售人员会通过他们良好的解决问题的能力与创造性的思维来展现自己的价值。

高接触能力就需要我们对人性的微妙之处有着深刻的认知，自己找寻快乐的点，然后传播给他人，找寻目标与意义。这些品质听上去当然不像是强硬式的销售或是销售技巧，难道不是吗？但这样一种能力绝对是与情商技能——对自我与他人的认知——存在着联系。现实的情况是，世界其他新兴经济体正拥有越来越多兼具高科技能力与其他基本技能的人才。

诸如批判性思考、解决问题的能力以及人际关系建构等方面的软技能，是要比软件项目更加难以外包与复制的技能。

因为硬技能而上岗——却因软技能不足而遭炒鱿鱼

很多销售经理都常会犯下这样一个错误，就是首先根据一位员工在销售行业的工作时间与经验来决定是否聘用他们。当然，这也不一定就是不好的做法。但是，这样的招聘方法没有将软技能融入到甄选销售人员的过程中。

当我们在对销售人员招聘与选择进行培训时，就与销售经理进行了一场简单公开的训练，以便提升他们对销售软技能的重视。我们要求参与者说出他们认为最糟糕的一次招聘。很多销售经理都「哈哈」地笑着说：「你在开玩笑吧！」我们听到过的一个最有趣的故事，就是一位候选的销售员绕过桌子，从销售经理放在桌上的色拉碟子里拿走了一些橄榄叶来吃。你们认为这样的一个候选人会被选中吗？

关于糟糕的招聘经历，超过 90% 的招聘经理都说这与软技能存在着联系。我们经常会听到这样的反馈：「他无法与其他部门融洽地相处」、「她的态度不够积极」或是「他无法准确地阅读客户的想法」等。请注意，这些抱怨几乎都没有与硬的销售技能存在着联系，因为这些销售经理没有这样抱怨说「他就是没有与客户达成交易的能力」、「她没有与正确的决策者进行会面」、或是「他不懂得如何销售」等。

缺乏销售软技能是销售组织没有达成预期销售结果的一个重要原因。

情景分析

马丁·赛里格曼博士是《可学习的乐观主义》 ^[4] 一书的作者，他在书中详细地讲述了一个有关「情感反馈」的著名例子。在上世纪八十年代，他遇到了约翰·克里登，此时克里登是大都会人寿保险公司的负责人。克里登当时对公司的员工离职率感到非常焦虑。在他来到公司管理的第四年，已经有超过 80% 的新员工离职了，这给他的公司带来严重的经济损失与人力资源流失。

克里登对赛里格曼说：「销售并不是一件容易的事，这要我们有足够的耐心，那些能够做好并且坚持下来的人，都不是一个简单的人。」（记住，这里所提到的耐心就是一种软技能，而不是一种硬技能。）

赛里格曼帮忙引入了一种衡量乐观精神的全新概念，用来对应聘的员工进行考核，让这些员工与公司一道认可优秀的销售员工的业绩。他注意到一点，那些销售排名前十的销售人员的业绩要比绝大多数排名靠后、持悲观态度的销售员高出 88%。今天，大都会人寿保险公司在招聘与选用人才时都依然使用着这一套衡量员工乐观精神的概念，员工的离职率不断地下降。乐观精神，这样一种软技能，为这间公司带来实实在在的销售业绩。

刚入行所从事的一份销售工作，让我对销售的软技能产生了共鸣。当时，我有幸到田纳西州孟菲斯市的一家小企业里做一份销售的工作。在我刚加入公司时，公司的经营模式就从商品目录销售的模式转变成直销的模式。这家公司的规模不大，也没有足够多的现金去招募更多有经验的销售员，所以像我这样当时没什么销售经验的人才能够加入。

早期的销售团队是按照纯佣金制 ^[5] 的方式来获得报酬的，我们需要长时间地工作，与实力比我们强大五倍的对手进行竞争。现在回头看这段经历，我意识到了这家公司在招聘具有情商技能的销售员方面是极有眼光的。

这家公司没有很多营销与销售的支持工具，所以一切都是依赖销售员本人去发现与利用手中的资源。今天，我肯定会在解决问题的情商技能与独立思考等方面，给早前工作的那个销售团队一个高分。

因为当时没有一个正式的训练项目，所以销售员都是会从其他销售员那里询问产品、销售以及客服方面的建议。这种愿意分享与帮助团队的做法就是一种被我们称为「社会责任」的情商技能——这种能力可以让我们在个体没有得益的情况下，依然选择去帮助团队完成任务。

早期团队的那个销售代表也知道一点，那就是当销售技能需要提升时，每一位销售员都需要去购买最新出版的销售书籍或是磁带。这种自我提升的行为就是被我们今天称之为「自我实现」的情商技能——不断地追求个人与专业的提升。这家公司具有招聘拥有销售软技能的员工的眼光并得到了回报。现在，这家公司成为了行业内规模最大的企业。

销售的软技能的确会产生实实在在的销售业绩，带来积极的商业回报。

[1] 沃尔纳商业图书出版公司，2003年出版。

[2] 河头硬皮出版公司，2005年出版。

[3] 斯托达特出版公司，2000年出版。

[4] 自由出版社，1998年出版。

[5] 纯佣金制指的是按销售额（或毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。