.标市场/客户--销售的关键在哪里？

在华为的战略中清晰地明确了三大目标客户群体：运营商客户、企业客户、消费者客户，并且清晰地指出了每个目标客户群体的战略方向是什么。

• 运营商客户——全面实现云化，IoT、视频、云服务、运营系统……

• 企业客户——云架构迁移、SDN、大数据平台。

• 消费者客户——质量、服务、生态系统。

华为并没有用「全面云化战略的核心是从设备、网络、业务、运营四个方面全面升级基础网络，带来硬件资源池化、软件架构全分布化、全自动化的系统优势」这样一句话的战略描述覆盖全部客户。并且在这种对外公开的大会中对战略做出了进一步的阐释，提升了企业在客户心目中的形象。

就像华为阐释的一样，任何一家企业的战略都离不开它的目标客户和市场，这是战略制定的起点，也是战略实施的作用点。并不是战略确定了目标市场和客户，而是目标市场和客户决定了战略的方向，战略要通过策略和相关人员具体的行动来为目标市场和客户提供服务和价值。因此，在 B2B 销售体系结构图中战略和目标市场/客户是互相作用的。在本书中，我们不讨论如何制定战略。作为战略指导下支撑战略达成的销售体系，需要明确战略中的目标客户群体和市场方向，这是我们制定实施策略的根本。

在 B2B 销售类型的企业中，由于 B2B 行业特征性相对比较强，很多人都认为，目标客户就是行业中的那些客户，没有什么需要明确的，我们需要的是结果。这句话听起来是对的，然而我们要清楚的是每个企业的资源都是有限的，能不能将这些资源更有效地、更精准地投入战略方向上的客户当中？每个企业当下都具有一定的适应性，其人员和资源情况只能为那些利润一般的客户提供服务，不能够给予未来可能给我们带来更多收益的客户提供服务，那么我们应该怎么办呢？是不是甚至要有一些断臂求生的勇气呢？每个企业的销售人员都愿意做更容易做的事情，联系更容易搞定的客户，但是这类客户可能不足以支撑企业战略的达成。并不是每个客户都是我们的目标客户，财务收入的数字有可能是当下的昙花一现，不足以支撑未来的发展。

在行业中，W 公司是国际上位列前三名的公司。1998 年进入中国之后，W 公司中国分公司也步入了成长的快车道，前十年的销售额以平均每年不低于 30% 的速度大幅增长。W 公司中国分公司从几个人、几间库房也发展成了拥有上万平方米厂房、员工几百人的企业，但是近 5～6 年来这家公司出现了发展停滞的状态，销售额一直徘徊不前，原来非常稳定的三大行业客户也不断地被竞争对手袭扰。

为什么会出现这种情况呢？既然是国际上行业领先的公司，无论在产品、行业应用等方面都应该没有什么问题，而且公司还拥有独特技术的产品体系。那么 W 公司中国分公司怎么了呢，为什么原来蓬勃发展的势头戛然而止了？我们一起来看看具体的原因。

W 公司和其竞争对手——行业龙头 P 公司几乎同时在国内设立了中国分公司，在经历了 15 年的发展之后，P 公司中国分公司的营业收入是 W 公司中国分公司的 5 倍，而且 P 公司把全球三大研发中心之一放到了中国。在这 15 年里发生了什么？其实在中国公司成立 7~8 年的时候，W 公司内部的很多员工就看出了一些端倪，那时虽然中国分公司保持着 30% 左右的业绩增长，但是 P 公司中国分公司的业绩增长在 50% 以上，W 公司中国分公司取得的 30% 的业绩增长只是市场发展带来的自然增长。

为什么会这样呢？原因很简单，W 公司总部对中国公司的要求很低，就是业绩增长 15%～20%，那么中国公司的员工自然不需要努力了。在这种情况下就没有什么战略和目标客户/市场了，也就看不到中国的市场和客户了，基本上看数字过得去就可以了。只是偶尔中国分公司的负责人觉得销售人员拿钱太容易，会下达一些诸如新客户开发率的指标，但是没有相应配套的绩效考核，到年底只要业绩增长不拖后腿，一切就安好。与此同时，P 公司在稳住自己行业市场的同时，开始大举进攻 W 公司的优势行业市场（战略发展所需的目标市场和客户），并且不计成本、不惜代价、充分渗透。

P 公司的战略意图清晰，雄心勃勃地要占据中国市场，在稳固自己的市场之后大举进攻竞争对手的优势目标市场和客户行业。W 公司自我满足，缺少基于大市场、大环境下的战略目标意识。

销售业绩是最厉害的「遮羞布」，一俊遮百丑，无论是对于公司还是销售人员，当业绩还不错的时候，几乎没有人会认为其有问题，特别是当参照物（内部战略目标、外部市场竞争）设定错误的时候，更是如此。销售是一项特别奇妙的工作——「没有不开张的油盐店」，也就是说无论怎样都存在销售成功的可能。然而，如果想把一项销售工作做好，那就需要仔细地规划、分析目标市场和客户，尤其在中国经济由快速增长转为稳步发展的局面下，要把过去粗狂式的销售和销售管理模式转变为精耕细作的销售和销售管理模式。特别是对于以企业客户为主的 B2B 销售业态，伴随着国家基础建设的放缓，其面对的竞争更加白热化。技术的发展带来的是产品和技术的差异化逐渐缩小，加上买方市场地位，使客户更加处于主动状态。如果不能调动和加强销售管理和销售工作的力量，企业就只能在与竞争对手竞争的过程中处于劣势低位。只有通过为目标客户实现价值，构筑客户认可的差异化才能够使企业走出被动的困境。这就需要我们一步一步打通「战略—销售行为」这条主脉络，使我们的销售人员和销售体系具备构筑差异化的能力。这一切都源于企业对目标客户的认知，对目标客户行业发展的理解，只有这样，企业才能够更好地为客户提供服务。

当我们明确了公司的战略目标和方向之后，就需要根据战略目标和方向并针对我们要展开工作的目标市场和客户制定相应的销售（达成）策略，以保证销售行动的有效性和高效性。我们的策略并不是凭空想象的「空中楼阁」，它需要我们立足于企业既有的实际情况，按照战略方向的指引从宏观和微观两个层面来判断企业当前和未来的发展情况，进而制定相应的销售（达成）策略。

① 我们在明确战略方向的同时更要明确战略方向所涉及的目标市场和客户群体。

② 我们要通过一系列的讨论（如战略解读工作坊）在战略制定层面和战略执行层面就战略意图和方向的认识达成共识，最终达成行动共识。

③ 我们要为销售（达成）策略的制定部门进行把脉，保证至少在规划和计划层面策略和战略之间的承接是贯通的、无障碍的、无隐患的，这样才能够保证执行效率，真正地「做到」，而不是「做了」。

战略是根，战略到销售（达成）策略就是主杆，目标市场/客户群体就是相互连接的枝杈，根的方向错了，根的养分供给通道不通，树木一定不会枝繁叶茂。

在「战略—销售行为」这条主脉络中，我们看到的更多的是这条脉络的割裂，脉络看起来好像是通的，特别是在销售业绩增长还不错的时候，但是实际上存在着很大的问题。

在著名的管理工具波士顿矩阵中，根据销售增长率和市场占有率的高低划分了四类产品（见图 2.7）。我们效仿波士顿矩阵，从前瞻的角度来看我们的目标市场和客户，分别从销售预期增长和市场发展空间两个角度来看看我们的目标市场类型。

图 2.7

（1）消退型市场

消退型市场对于企业而言是一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。这种类型的市场已经进入衰退期，利润低、客户成熟、市场规模变小，尽管还有利润，但是由于过多地占用了企业的资源，投入产出比低，不利于企业的发展。

（2）机会型市场

在机会型市场中，销售机会在市场中的占比比较低，但是销售机会的利润率比较高，企业可以在短期内获取一定的市场占有率和利润。这类市场可能就在一年中的一段时间内有销售机会，如毕业季；也可能是某个行业出现的一波一次性的机会，如现有养殖场因环保政策的要求，需要对环保设备进行一次性改造。

（3）保障型市场

保障型市场可以被看作主流市场。在这种类型的市场中会有很多销售机会，能给企业带来不错的利润和成长空间。这种类型的市场将为企业的发展带来有现金流的利润。

（4）高潜型市场

高潜型市场是一个着眼于发展和未来的市场，是为保障型市场不断提供源动力的市场。高潜型市场在逐步成熟后就会转型为保障型市场，从而能使企业有足够的收入保障。高潜型市场源于企业（供应商）的引领和发展，就如同苹果公司当年开创了智能手机时代一样，客户是不会知道他们接下来需要什么样的产品和服务的。即便在 B2B 这个以客户需求为中心的销售业态中，也要由企业来引领未来的发展方向。

并不是每家企业都能够关注、覆盖上述 4 种市场类型的，每家企业会根据自己的情况选择一个或几个类型的市场来维持企业的运营，促进企业的发展，无论任何选择都是应该由企业的战略所确定的。作为销售管理者，你并不需要选择做哪个类型的市场，只需要在明晰战略方向后，明确战略方向所指向的目标市场和客户，展开销售行动和市场行动，并为企业获取利润；同时，销售管理者要将销售过程中的市场和客户情况反馈给企业，以辅助企业进行战略方向的决策和制定。

面对战略中提及的目标客户和市场，我们需要在以下几个方面达成共识。

• 目标客户和市场的具体特征和特点是什么？

• 我们为什么要将其设定为我们的目标客户，他们对于企业的重要性是什么？

• 对于目标客户，产品和服务的重点是什么？我们通过产品和服务要给客户带来什么样的价值？

• 目前，在我们能够提供的产品和服务方面，目标客户的具体情况是什么？

• 在这些方面目标客户对现状的认识和对未来的期望是什么样的，我们的机会是什么？

即便面对相同的行业、相同的客户，由于战略方向的不同、细分市场选择的不同，也会出现销售业态的不同，甚至在一个企业内部会同时存在两种销售业态。

在很多时候，我们都认为自己很了解目标市场和客户，团队的销售人员也非常了解目标市场和客户。其实不然，我们只有清楚地与目标市场和客户达成共识才能够保证：

• 对目标市场和客户的分析和规划在方向上是正确的；

• 认清目标市场和客户的情况、存在的问题等，使销售工作更容易展开；

• 对于不同的细分市场和客户群，我们需要调配与之匹配的资源、人员展开销售工作；

• 目标市场和客户越明确，能够使我们的营销策略越具体、越有针对性，其产生的销售线索的质量就会越高。