企业未来：关键在于营售一体化,实现销售业绩的持续增长

同时管理销售和营销的领导——首席营售官

要提高现代企业的效益，最简单的方法是将销售和营销两个部门进行合并，以往那种将顾客参与和顾客管理分立的方法无济于事。我们会对部门合并的好处详加论述，但关键是营销部门和销售部门在与客户互动的过程中要协调一致，以提升客户体验质量。两个部门要交给同一个领导管理，这是部门合并的第一步。该领导负责所有的营销和销售事宜，这种角色统一可能也是一种进步。首席营售官（Chief Smarketing Officer，CSO）这一角色的诞生为部门合并提供了灵感。各部门业务目标不同，企业组建团队的方式也各不相同。但是，实行统一领导的前提是，定义这种新的组建方式，以弥合销售和营销之间的历史差距。

首席营售官会首先推动部门改革，重新安排并激活这一组合部门的职能，建立一致的报告体系和关键绩效指标（KPIs）。这并不是要替代原有的关键绩效指标，即在与客户互动的过程中，先得到客户的关注再逐步与其达成交易，而是要建立端到端的衡量标准和汇报制度。为了全面评估企业在市场上的成功度，企业需要建立这种端到端视图，这与测量内容或过程步骤无关。

追根溯源，为什么要将销售与营销结合，其中的缘由简单有力——部门合并促使董事会和其他商业决策者着眼长远，从而对企业实行更有效的领导。任何一位首席执行官都会仔细查看财务数据和销量信息，但他们是否会详细审查其他指标呢？根据我们的经验，他们很少会这样做，而且这种情况在大公司尤为典型，因为财务数据才是衡量首席财务官工作能力的关键指标。但将这些其他数据的解释权交付给各个业务主管会不可避免地影响企业的长远发展。

首席营售官能够帮助董事会更为全面地看待问题，与首席财务官互为补充，以全面展示顾客契合的其他关键指标。实际上，顾客契合度最能说明企业发展是否健康。一名成功的首席营售官需要具备以下特质：

表 1 首席营售官特质

网络流量的增减可以对这一点进行很好的说明——网络访问量的减少意味着未来几月的销量会下降。买车时，你曾多次访问各家汽车厂商官网，并使用工具建构自己的理想汽车。在做决策时，你可能经常上网搜索，而网络访问量是衡量企业未来销售业务成败的一个重要指标。但在董事会层面，他们真的将网络应用上销售的汽车数量视为未来销量的最重要指标吗？显然这是不可能的。市场部掌握信息后，会不遗余力地采取一系列措施来提高应用程序的访问量，提升用户使用体验，并致力于推动后续的电子邮件、横幅广告和其他互动策略，但也仅限于此。他们不会将此信息告知销售团队以及经销商的销售团队，而本区域销售额的减少意味着他们应对外来经销商予以特别关注，提供更多服务。销售和营销之间存在很大差异，应采取不同的度量标准。

销售和营销的传统划分

在对销售部和营销部进行整合时，我们需要调整很多领域并关注其职能交接，但在此之前，我们要重点关注在与客户的互动过程中，销售部和营销部原有的交接区域。观察参与漏斗（见图 1），我们可以发现在 BQL（Business Qualified Lead，商业合格线索）与 SQL（Sales Qualified Lead，销售合格线索）之间有一个交接点。任何一个企业在与客户的接触中总会有一个点，在这一点后，顾客的支持对象从营销部门转向销售部门。这是向营售一体化转变的重点，管理者应对其进行优先处理。

MQL、BQL 和 SQL

接下来，我们要谈论的是 MQL（Marketing Qualified Lead，营销合格线索）、BQL 和 SQL。在销售和营销协同合作的新潮流中，公司需要就线索达成共识。我们经常举这样一个例子：营销部举办了一场活动，如果客户将自己的名片放到需求箱中，他们将获得一瓶香槟，之后这些卡片作为「线索」到了办公室销售人员手中。在对这些线索进行一段时间的追踪后，销售人员发现，这些客户只是想赢得一瓶香槟，对公司提供的商品或服务没有什么兴趣。通过某种形式的销售资格认证可以清楚了解客户需求，而提供香槟酒并没有做到这一点；如果不了解客户的预算、权利、需求和时间安排（BANT），我们就无法使用主要的销售资格方法。总的来说，虽然营销人员会说这一切有利于帮助客户认识品牌，也给了销售人员一个向顾客推销商品的机会，销售人员却认为这纯粹是浪费时间。

图 1 参与漏斗

因此，在营售一体化的新潮流下，我们要对「线索」下一个定义。MQL 是那些名片，或者是电子表格上的名字。在与顾客取得联系后（联系顾客的通常是内部销售人员），销售人员就会通过某种资格认证流程对顾客进行管理。预算、权利、需求和时间安排就是一个例子，这种例子不胜枚举。他们想分析出那些为了赢得一瓶香槟而把名片放在盒子里的顾客，以找到那些真正对该产品有兴趣的顾客，这些顾客才是 BQL。然后，BQL 被移交给销售人员，一旦满足要求，它们就成了 SQL。有时，整个过程需要参考客户关系管理系统数据，而新的 SQL 丰富了这些数据。

销售和营销的交融，需要一个理想的客户标准

销售和营销相结合时，需要牢记一项重要原则：对客户下一个恰当的定义。然而在 B2B 公司的参与漏斗中，对客户的定义可能并不准确，这一点在 20 世纪 90 年代末和 21 世纪初客户关系管理系统的历史实施中就已初见端倪。

在客户关系管理系统中，公司会根据最低级别实体（即联系人或个人）对参与周期进行界定。但实际上，在 B2B 公司中，这些实体是一个目标企业。因此，整个参与周期和它的支持系统需要着眼于目标企业，而非个人。我们要以企业参与为基础，这是一个全新特征。由于许多用于管理客户的技术解决方案同时适用于 B2C（直接面向消费者销售产品和服务的商业零售模式）公司和 B2B 公司，因此无论你的业务是什么，都要有客户中心意识。

一个例子是，一个实习生在一项新交易中负责联系买方公司。这个项目耗资巨大，可能要花上几百万美元，但买方公司认为这是一个好项目。实习生联系了许多厂商，但是这些厂商未能如愿成为销售商的重要合作伙伴，因此 MQL 未能取得实质性进展，或在 BQL 阶段因未通过资格审核也陷入举步维艰的困境。

因此，相较于个人需求，流程设置要尽量满足交易公司的要求。这是我们要面临的一项挑战。然而，这可以借助技术支持来进行组织协调，并通过正确的汇报流程来推动客户的自主决策。

这一点，可以在运输公司购买卡车的过程中体现出来。首先，运输公司的车队经理通过浏览网站得到对卡车制造商的第一印象。通过公司网站，车队经理可能会进行相关研究，注册完善车型信息，或者参与一个由制造商举办的活动得到更多信息。从这一点看，车队经理处在客户关系管理系统中，卡车公司会根据公司营销流程对其进行跟踪调查。一旦车队经理对商品有了充分的了解，成了 MQL，即潜在客户，就会成为卡车买家。之后，初级销售代表或电话营销人员可能会对这一点进行确认。销售代表会安排与买家的会面时间，提高买家参与度，之后提出相关方案促使交易达成，从而在同行中胜出。

这个对参与过程的基本构想看似合乎逻辑，但忽视了制造商实际上是在向一家公司推销，而车队经理只是公司代表。而实际上，会有更多人参与到购买进程中，但这些人只有在销售代表组织开会时才会出席。

正因如此，整个公司需要参与和跟踪购买过程，以汇集所有员工的意愿。无论是在年度报告中发表提高车队能效声明的首席执行官，还是因公司司机流动率高（可能由旧车队库存造成）而招聘人才经理的人力资源部门，都要参与这一过程。对于一个 B2B 公司而言，个人参与是不可取的，整个公司都应该参与这一过程。

建立流程来解决参与周期中的各种问题是整合销售与营销的一个关键驱动因素，这直接影响公司的竞争力和盈利能力。