「微商经验」传统的会员经济公司

长期以来，有些公司即使核心业务不是数字技术，也一直在创造性地、积极地考虑采取会员制。我之所以把它们包括在内，是因为这些会员制经济组织引领潮流，经受住了时间的考验，它们常常在熙熙攘攘、错综复杂、竞争激烈的市场上与其他公司展开角逐。

重要的是要记住，会员制并不是一个新概念，私营公司从会员制模式中获益也不是什么新鲜事。它们在一些事情上做得非常好，比如建立一个强大的品牌，围绕会员不断变化的需求持续创新服务，同时坚守品牌承诺。与采用忠诚度提升计划的公司不同，本章所讨论的会员制公司完全以会员为中心。

我们可以从美国运通和 T-Mobile 这两家公司身上学到什么是成熟的会员制公司。我们还将看到当一个组织及时回应其会员不断变化的需求时，会员经济模式就能实现良性改进。

自 1958 年推出第一张会员卡以来，美国运通一直与会员制密不可分。美国运通的大多数会员都喜欢使用自己的会员卡。他们记得自己刚刚拿到卡片的时候，觉得自己的地位比别人高了一等。这说明美国运通的会员制模式对会员始终有难以抗拒的吸引力，关键在于这样的模式满足了人类强大的欲望，比如被接纳和树立威信的欲望。

美国运通自推出其第一张签账卡，并且使其定价高于「餐车俱乐部」的会员卡时，它就一直称客户为会员，并专注于为他们提供特殊礼遇。美国运通负责公共事务的副总裁伊丽莎白·克罗斯塔说，会员制以及为会员提供服务的理念是公司一切行为的核心。他解释说，美国运通之所以称其会员为「卡友」，而非「持卡人」，是因为「他们是公司的会员，而会员身份使他们能够享受到业内其他公司无法比拟的优质服务」。^[1]

不同公司的会员制有不同的特色。会员制展现特色的方式也慢慢发生了变化。美国运通在 1986—1991 年打出了一个广告，喊出「会员享有特殊待遇」，至今他们仍在沿用这个理念。有时候，这个口号似乎令人觉得该公司仅仅聚焦于高端客户，但今天它专注于成为一个更具包容性、更受欢迎的品牌，为更广泛的客户提供更优质的服务，大大拓展了信用卡最初的愿景。这并不意味着它改变了遴选会员的标准。事实上，美国运通的谨慎和负责的态度一直没有改变。它只是开发全新的产品和服务，招徕新的客户群体，这些消费者或许做梦都想不到，美国运通竟然有替他们量身打造的服务，最好的例子就是美国运通发行的 EveryDay 系列信用卡。

这个系列的信用卡属于入门级，主要面向那些身兼数职，需要平衡工作、个人生活和家庭生活的群体，其中最典型的莫过于养育孩子的职业女性。如果这类客户申请这个系列的信用卡，美国运通会慷慨批准，但他们中有些人并不认为这种卡适合自己。他们认为美国运通只适合经常旅行或购买大宗商品的人。美国运通与这些客户进行了交谈，了解了他们想从卡片中得到什么，并专门制作了一张卡片来满足他们的需求。

美国运通的会员制度总是与众不同：从拿到卡片的第一天起，你就是美国运通会员，这个会员资格成了你的护身符，在你危急的时候，有这么大的公司做你的后盾，给你提供保护和帮助。持卡人的会员福利根植于服务，美国运通不仅仅是一家金融服务公司，还是全方位的服务型公司，它在开发新商品的同时，也持续不断地推出前所未有的服务会员之道。时至今日，美国运通的产品功能多样，有便于旅行、购物优惠、返现等好处，满足具有不同生活方式和不同喜好的消费者。美国运通的业务这些年来多有变化，唯一不变的是将客户摆在第一位。

美国运通面临的最大挑战是如何将成为会员的好处传达给尚未体验过的人。虽然客户的忠诚度高，美国运通仍需要开拓新市场，以扩大版图，并维持品牌地位。

为此，美国运通不惜投入巨资推出全新的会员体验。举例来说，美国运通发起赞助「小商家星期六」活动，打造了专门面向小型商家的购物节，与全美大型零售商传统的「黑色星期五」活动有异曲同工之妙。美国运通于 2010 年在美国开展这项创举，以协助饱受经济衰退打击的小商家重新站起来。这些做小本生意的商家表示，他们要的不只是资金，还需要吸引更多客户上门来帮他们重新振作起来。美国运通的创举带给其他国家灵感，英国、加拿大和澳大利亚也有人受到启发，卖力推广，俨然成了一场全球运动。最重要的是，如今不只有美国运通投入该项运动，全美数千个社区及市长、州长等政府官员都热烈响应，就连美国时任总统奥巴马也参与进来，在「小商家星期六」这一天带着两个女儿光顾华盛顿附近的商家，以此展现他对当地商店的支持。美国运通借助这项运动唤醒了消费者，使其意识到小商家在他们当地社区扮演着多么重要的角色。

美国运通还投入资金去吸引那些传统上没资格从银行获得信贷的穷人，持之以恒地为他们提供服务和支持。它主要提供两种产品来吸引这个贫穷群体加入自己的会员社群。

第一种产品是 Serve 预付卡，可重复充值，充值以后就可以拿来消费，而且能收到跟信用卡一样的保障与好处，比如返现和赚取里程数等，这个系列的储值卡旨在为美国 6800 万无法申请银行信用卡的穷人提供另一种资金解决方案。历史上，这部分人不得不求助于在经济上很不划算的贷款方案，收费高，服务差，其中包括所谓的发薪日贷款（payday loan），即一种供贷款人在下一次发薪之前临时急用的小额短期贷款。美国运通的这种卡费是每月一美元，但在很多条件下可以免缴。^[2]

第二种产品是与沃尔玛联合推出的 Bluebird 预付卡，也可重复充值。用户可在沃尔玛超市付款、充值或提款，也可凭卡开支票。这种卡对某些自动取款机的交易收取两美元的费用，但不收取预付卡的其他费用。

美国运通是会员制的模范品牌。它坚持通过不断创新和寻找新的服务方式，认真对待给所有会员做出的正式承诺。

另一家在错综复杂且竞争激烈的市场上角逐的大公司是 T-Mobile。它的历史并不像美国运通那样悠久，但它确实在一个对手众多、已经成熟的市场上发挥着自己的作用。它并不单纯地追求商业利益，而是逐渐在负面新闻层出不穷的电信运营商中崛起，成为最受消费者青睐的运营商。

T-Mobile 公司往往根据产品的价值进行定价。2011 年，它推出了平板电脑的资费方案，测试一下市场反应。公司高层知道客户不喜欢被合约束缚，便推出了按月计费的合约，开创了行业先锋。这种资费方案是为了吸引以下三个客户群：需要上网的家庭；社交控，也就是主要为了社交而上网的 20 岁左右的年轻人；有抱负的技术爱好者（二三十岁的年轻人，喜欢科技产品，但负担不起，不得不晚些时候再用）。

有办法简化定价方案来吸引这些群体吗？在为 T-Mobile 宽带制定品牌定位策略时，LCP 咨询公司的林赛·佩德森采访了一些人，以确定他们想要怎样付费以及需要多少流量。

结果她取得了惊人发现，60 位受访者异口同声地表示，他们偏爱「任你吃」方案。表面来看，这种行为完全失去理性，但从大家喜欢到赌城拉斯韦加斯享用自助餐吃到饱便不难理解，T-Mobile 的消费者就爱这种随意通话、无限上网的好处，不必担心流量超出限额，从而体会到物超所值的快感。

佩德森回想这段经历时指出：「我最后建议的品牌定位是无论在何地都能随心所欲与外界保持充分联系，直到今日这仍被 T-Mobile 宽带采用。如文案所写的那样，你去哪里生活，都有网络相伴，这就是自由。」^[3]对 T-Mobile 而言，这是它成为现代最出色的电信公司的重要一步。

很多电信公司为了要求客户忠于自己，强迫他们签订长达两年的合约，这是不合理的，而 T-Mobile 没有这么做，它正在改变整个电信行业。这样做的目的是解放客户，让他们在自愿的前提下表现出忠诚。该公司相信这会真正催生永远的交易。

这种转变从高层开始，由新任首席执行官约翰·莱格尔（John Legere）大胆领导。想到今天的无线通信公司和先进的技术时，你很容易忘记它们是从古老的公用事业发展起来的。无线通信公司曾经是大型垄断公司，但如今它们也学会了如何善待自己的客户。所有主流的运营商都知道自己的客户不喜欢合同，但是当莱格尔接管 T-Mobile 时，T-Mobile 正处于一个可怕的境地，董事会给了他充分的自由空间，使其勇于承担一些重大风险。

莱格尔给他的团队成员提出了一个挑战，要求他们将自己视为目标客户。

我与 T-Mobile 的营销总监伊尼科·巴希利奥（Iniko Basilio）谈过是什么推动了公司的这种转向。他告诉我，他认为这是因为该公司不再将回应竞争对手作为工作重心。相反，它开始注重基础的东西，也就是专注于服务自己的客户。是什么困扰着客户呢？「如果你是一个刚刚来到地球的外星人，你会怎么看待美国无线通信产业对待消费者的方式？」^[4]

T-Mobile 宣称自己的使命是「帮助客户同他们最关心的人和最关心的事物建立更丰富的关系和网络」，但它提供的服务与这个使命不相符。既然客户想要更频繁地升级自己的手机，那么运营商为什么要求客户在购买一部新手机时必须签两年的合约呢？如果消费者想在 6 个月后淘汰旧手机，换个新手机，为什么要强迫他们买一部有补贴的手机并坚持使用呢？T-Mobile 的营销部门提出了一个非常激进的想法：如果我们放弃合约，不捆绑客户，结果会怎样？毕竟，如果客户不满意，无论如何他们都会想办法离开你！在 T-Mobile 废除合约的同时，还简化了客户的购买流程。当时，客户走进 T-Mobile 零售店，面对太多的价格和费率，会感到眼花缭乱。这种复杂性让客户产生了不愉快，把选择合适的方案变成了一项苦差事。因此，该公司让定价变得简单：无论客户选择哪一种费率方案，T-Mobile 都提供无限制的通话时长和短信数量，唯一的区别是客户最关心、最需要的高速上网流量不同。

这样一来，T-Mobile 变得很有创意，颠覆了行业模式，让会员们喜欢上了这家公司。员工获得了充分授权，可以自由地做出必要的变通，给客户提供真正的服务。巴希利奥回忆说，这一次变革对员工来说是一种解放，因为他们最终可以专注于同客户建立长期关系，而不是不停地问：「天哪，Verizon 又搞了什么活动？我们要做出回应。」

T-Mobile 公司与会员之间的关系，从公司内部的团队管理方式上可见一斑。该公司的团队成员可以提出自己的想法，与同一团队的其他会员激烈地辩论，一旦团队做出决定，所有团队成员就会完全一致地去落实。一旦你做出了超出自己立场的决定，你们就会成为一个团结的团队，而不是一个离心离德的团队。

巴希利奥承认偶尔会出现一些团队成员因为放弃个人想法而感到沮丧的情况，因为员工们非常热情，相信自己的解决方案最好。但他认为，大多数时候，整个组织的重点是识别对客户而言最重要的痛点，然后用相关方案解决痛点。这是一个以客户为中心的营销人员的理想环境。他热爱的公司文化会专注于对的事，把全部心思放在会员身上，而且公司从上到下都热切地想了解会员的痛处。他说：「我们不是非要把客户的所有问题全部解决掉，只是谦逊地帮助客户解决他们认为重要的问题，他们的问题就是我们的问题。」

T-Mobile 并非颠覆了电信行业的所有模式和流程，这家电信巨头依然保留着数据导向和分析客户的传统，还是会开一大堆的会，大家围着白板规划业务目标及流程。有时，短期内最成功的策略，从长期来看未必是最好的。如今 T-Mobile 上上下下所有人都受到鼓励，不妨冒点风险，凡事从大处着眼。

不同的客户有不同的需求。运营商需要面对小企业主、家庭、只需要单一产品的人、游戏玩家、旅行者等形形色色的客户，需要触及数百个利基市场。即便市场碎片化严重，运营商要是不及时回应，就可能蒙受损失。大多数运营商都专注于通过价格这一简单的手段获取客户。但留住客户变得越来越难，因为如果不把重点放在吸引合适的客户上，以价格去吸引客户则更像是一个漏斗，新增的客户也可能流失。

T-Mobile 从客户初次接触自己的那一刻起，就试图向客户展示它的服务如何与众不同。该公司实施了一项客户回访计划，为客户开通售后服务，在最初达成交易两周后会回访客户。这些回访电话非但没有被客户视为骚扰电话，反而促使客户更多地前往该公司的门店，要求新增功能，或者排除故障，或者购买额外的配件或保险。T-Mobile 开通售后服务电话，不仅可以提高客户的满意度，还能给公司带来可观的收入。门店成了加强公司与客户关系的地方，员工不再只是被动地接受订单，而是变成了服务客户、帮助客户取得成功的公司代表。

T-Mobile 的客户超过 5000 万，但仍比它的三个竞争对手要少。^[5]移动通信市场规模庞大，但已经饱和，竞争激烈。在美国，10 岁以上的人基本上都有手机。谁想巩固市场地位，就只能把对手流失的客户抢过来，有效的做法就是瞄准特定市场区隔，提供越来越好的消费体验。T-Mobile 不再拿合约捆绑客户，反倒降低了客户流失率，它选择像磁铁一样去吸引客户，而不是设置一个可能会吓跑客户的电网。T-Mobile 堪称赢家，会员之所以选择留下来，是因为他们获得了愉快体验，即使没有合约捆绑，他们也会忠诚地按月交费。

大公司必须做些什么才能在会员经济中保持强大？它们需要关注会员的需求、挫折和满意度，而不是公司的官僚主义或竞争。它们也需要一个明确的品牌承诺。它们需要得到会员的支持，比如美国运通。它们需要专注于会员真正想要的东西，并愿意走一条不同于竞争对手的道路，就像 T-Mobile 那样。美国运通及 T-Mobile 和会员保持密切关系，持续改进产品和服务，将自己与强大的竞争对手区分开来。

在前一章，我们通过星巴克、联合航空和凯撒娱乐这三家公司的例子探讨了忠诚度提升计划。这些公司与本章所述的传统的会员经济公司有一些共同特点。这两类公司都在高度复杂、熙熙攘攘的市场上展开竞争，都利用数据来真正了解自己的客户，而且它们提供了一个看似简单的价值主张，并获得了大量的支持。在我看来，它们在战略反应上的不同之处在于，实施忠诚度提升计划的公司并没有真正接受会员制。与我们讨论的传统会员制公司不同的是，它们并没有把会员关系放在一切事情的中心位置。它们可能是在创造忠诚度，并不是在创造条件让它们的客户形成真正的会员意识。

即使使命不变，完成使命的方式也需要改变。

推出一项措施后，都要开展效果评估，并向会员征求反馈意见。

开发新产品时，一定要了解它们将如何服务于会员。

考虑如何给会员创造新的体验，并投入资源去兑现。

回应会员的需求和关注，而不是肤浅地回应竞争对手的一举一动。

简化定价，特别是在公司转型的时候。

把会员面临的问题当作公司的问题，然后真心帮助会员解决问题。